深陷動蕩的京東，交了一份看起來不錯的季度答卷。

　　這家電商巨頭在5月10日的2019Q1財報中收獲幾項亮眼的數據：該季度營收約為1211億人民幣(約180億美元)，同比增長20.9% ;凈利潤為73億元人民幣(約11億美元)，同比增長387%;毛利率(15%)、物流費用率等均有不錯改善，程度超出市場預期。

　　財報還透露了兩大利好消息：京東與騰訊續簽了為期三年的戰略合作協議。騰訊將繼續在其微信平臺上為京東提供位置突出的一級和二級入口以及流量支持，雙方打算在通訊、廣告和會員服務等領域繼續進行合作。此外，京東還計劃在未來3年內的某些預定日期向騰訊發行價值超過2.5億美元A類普通股。

　　同時，被京東官方稱為“京東數科和京東物流后第三只巨型獨角獸”的京東健康，預計將獲得來自CPEChina Fund、中金資本和霸菱亞洲等的超10億美元A輪優先股融資。

　　可見，在“守住流量護城河”和尋找新增長引擎方面，京東均有了不錯進展。投資者的信心因此回升。季度財報發布后，京東盤前股價一度大漲超10%，目前市值接近400億美元。

　　部分京東員工將這些改善歸因于京東過去幾個月架構調整、業務線梳理、高層優化等大刀闊斧的變革。這些變革被視為劉強東親自操刀的“搶救行動”。

　　但這些是否意味著京東已經渡過了危機?在部分京東員工看來，僅僅通過季報對此下定論還為時尚早。因為京東的危機不僅來自2018年“性侵門”這一黑天鵝事件引起的蝴蝶效應，更是公司文化、組織和基礎設施等種種問題量變引起質變的結果。

　　電商專家孫磊也認為，在京東這一巨人轉身背后，依然隱憂重重。首當其沖的，是增長放緩。“猶如一架蒙眼狂奔的龐大機器，京東此前的快速增長掩蓋了矛盾，當公司增長動力不足時，內外管理問題便暴露了出來。”

　　進入“慢增長”時代

　　在2019Q1，在多項數據見好的同時，京東在GMV增長、營收增速、活躍用戶等多項關鍵數據上依然沒有明顯好轉，這家電商巨頭似乎正進入“慢增長”時代。

　　京東2019Q1的營收增速(20.9%)是過去8個季度里的最低點，和2014年的66%相比更是下滑不少。和阿里等競爭對手相比，京東這一數據的不足同樣明顯：2018年，京東的營收增速為28%，阿里、拼多多及亞馬遜等電商巨頭的數據則分別為52%，652%和31%。

　　此外，京東的兩大關鍵指標——活躍用戶和GMV增長均明顯放緩。

　　公司2019Q1的活躍用戶是3.105億，同比增長15%，但環比增長只有3%左右，近乎于零。這一數據和阿里(活躍用戶超過6.3億)相比差距甚遠，甚至被“后起之秀”拼多多超越，后者2018年的年度活躍買家數量已經達到4.185億。

　　同時，在該季度，京東首次“隱藏”了一個重要數據——GMV(網站成交總額)。GMV對京東有多重要?在京東前員工孫昊看來，在很長時間里，GMV一直是京東的核心發展邏輯——這一數據也是投資人和資本市場判斷電商公司是否成長的關鍵指標。

　　華爾街見聞報道稱，根據營收數據反推，京東該季度的GMV增速約為21%，相比上季度的27.5%仍處于大幅下跌，和2017年高峰的46.5%有很大差距。

    　京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰略決策：一是2004年轉做電商，抓住了隨后超10年周期的消費趨勢;二是決定向全品類擴張，從只做3C產品轉向“一站式消費平臺”;三是堅持自建倉配一體的物流體系。這些決策，幫助京東建立起了其對外宣稱的三大核心競爭優勢——物流壁壘(用戶體驗)、全品類擴張以及一二線城市的優質用戶。

　　此前，這幾大優勢給京東帶來了核心電商業務收入的快速增長。但今天看來，這三者構成的“護城河”，在GMV和活躍用戶等數據增長放緩的背景下，或需要重新審視。

　　隨著電商格局的更迭，京東和其他電商巨頭一樣，嘗試在核心電商業務之外尋找新的增長點。2019年，京東將自己定位為一家包含零售、物流、技術以及海外等九大業務板塊的綜合零售平臺和零售基礎設施服務商。即使如此，當阿里和亞馬遜都已經通過云計算、金融等“非電商業務”驗證了下一個盈利模式時，目前京東集團的營收結構依然單一——2019Q1接近90%的收入還是來自京東零售子集團的產品銷售。

　　同時，財報稱，該季度公司凈利潤同比增長的387%，主要得益于京東投資的奢侈品電商平臺FarFetch一季度帶來的公允價值變動的收益(同比增長379.96%)。可見，其自身的盈利能力的改善程度依然有待觀望。

　　基因的雙刃劍

　　在多位京東員工看來，京東陷入GMV和活躍用戶增速放緩等困境，不僅僅是因為外部競爭——在其核心的電商領域，面臨著新老競爭對手的圍剿和沖擊：除了平行的阿里和天貓外，往上有小米、網易嚴選，往下則有拼多多、抖音帶貨平臺，甚至包括社交團購APP，更是因為自身機制導致的“創新力不足”。

　　“不夠互聯網化”，是員工提及京東時的高頻詞匯。在他們看來，從商業模式來看，京東本質上還是一家零售公司——這意味著追求效率和強執行，講究組織鏈條的嚴絲合縫，甚至有時帶有半軍事化色彩。

　　孫昊認為，在很長時間里，在京東內部，GMV一直是各部門核心的運轉邏輯。這一目標被層層拆解成不同部門的KPI目標，變成了判斷某個員工是否合格的重要標準。

　　這種傾向，塑造了過去京東的成功。作為一架嚴絲合縫的“零售機器”，其自上而下的商業推進速度和業務執行力令人稱奇。但弊端同樣明顯：開放程度相對不高，同時“缺乏創新的內生動力、部門之間頗為封閉，數據難以打通”。

　　KPI導向下，員工往往傾向于從事和KPI強相關或短期內能幫助提升KPI的業務，創新業務因為短期內難以帶來KPI業績，很容易被輕視或忽略。“很多高管之所以看起來比較短視，是因為在強KPI下，他們首先想到的是將地盤坐穩，活下來，而不是創新。結果就是各自為政，每個人都在耕耘自己的一畝三分地。”京東中層李蒙稱。

　　只在產業環節上做微小創新，而非大商業邏輯上的顛覆式創新，是許多員工眼中京東的“創新者窘境”。具體來說，京東雖然看到了創新方向，也對此進行了大力布局，但具體落地時，自身的基因卻在不斷阻礙新生事物的誕生 。

　　幾位員工以京東此前在云、金融、線下生鮮、智能硬件等多項業務的布局舉例。在他們看來，京東雖然在這些業務上都進行了布局，但問題在于，在布局上總是慢人一步、也不成體系，甚至在部分項目上“起了大早，趕了晚集”。

　　比如，2012年，京東收購網銀在線，開始布局支付，這比阿里巴巴晚了10年;2016年4月，京東宣布進軍云計算市場，并在2018年密集成立云計算公司，此時阿里云的國內市場份額已經超過40%;2018年，京東的線下生鮮超市7 fresh開業，這比阿里的盒馬鮮生晚了兩年，也落后于類似形態的永輝超級物種和蘇寧蘇鮮生;而在社交電商方面，京東的嘗試——拍拍網比拼多多早了一年多，按理說擁有先發優勢，最終的影響力卻不可同日而語。

　　據京東員工陳偉回憶，劉強東曾在某次會議上很生氣地質問員工，京東為什么“沒有做出拼多多”?

　　這不僅是劉強東的疑問，或也是眾多旁觀者的問號。

　　2014年3月，京東從騰訊手里接手C2C電商交易平臺拍拍網。當時，騰訊以2.14億美元加拍拍網、QQ網購及少量易迅股權的對價獲得京東IPO前15%的股份。根據協議，2014年起未來5年內，騰訊將向京東提供微信和手機QQ的一級入口位置及其他主要平臺的支持，雙方還將進行在線支付方面的合作。

　　最初，京東也曾希望拍拍網能借助騰訊這個流量池，實現社交電商，借助微信向阿里發起挑戰。但據多位員工透露，拍拍項目運營一年多后，因為“效果不盡如人意，最后成了二手電商網站”。2016年4月，拍拍網旗下板塊拍拍二手也宣布正式關閉。到2017年12月，京東再次發布“拍拍二手”品牌，宣布將其復活。

　　在孫昊看來，拍拍此前沒有成功，是因為京東依然沿用了之前的商家邏輯;其習慣運營的線上商家、品類類型，和在微信流量里生存的商家和品類相當不同;同時，其對拍拍的后續整合或也存在問題，“其邏輯是把項目拿過來，原來的人該清的就清了。拍拍核心主管被分拆安插到京東體系中;拍拍平臺上的商家，要不和京東簽，要不走人;拍拍運營，要不轉京東運營，要不走人。這導致項目原團隊相當支離破碎。”

　　多位員工認為，類似拍拍的例子還有很多：“一號店、易迅、智能硬件，每個項目的下場都差不多。”他們認為這是京東的基因造就的。

　　面對困局，部分京東員工正在思考：京東與阿里，差異在哪里?

　　給出的答案中，一種關于體系的思考尤為醒目：

　　阿里是一種“共同體”的創新體系，京東則更接近“集權制”。前者的創新更多是以市場為導向的，后者則是以事業部制為基礎來開展——這意味著它不獨立，必須遵從企業的整體業務導向，如KPI和老板預期。

　　這意味著，在阿里體系中，項目可以更加獨立展開，團隊可以根據市場需求，投入對應的研發和技術資源。而在京東體系下，不同事業部之間需要為創新爭奪資源，結果就是“會哭的孩子有奶吃”，拿到資源的部門不一定對此有需要，需要的部門卻不一定能拿到資源。對內部資源的博弈，往往超越對外部市場的關注。

　　同時，“創新對京東來說更像是短期試錯，目的也是GMV。它對每個創新項目的包容時限大約是半年到一年。這段時間內，某類創新若不能帶來GMV或凈利增長，創新者的結局可能就不會太好。”京東商城員工林城稱。“這種機制下，擔心犯錯，員工創新的動力自然不高。”

　　京東維新

　　“京東已經到了需要組織變革的關鍵時刻。”李蒙表示。“除了劉強東外，其他人不敢動如此大的刀子。

　　2019年春節剛過，劉強東就召開了一場管理大會，并在會上發了一通脾氣。這不是他近半年來的第一次發火，卻被認為是十分嚴厲的一次。

　　這場大會，百余人的高層CXO、事業群SVP和VP，幾乎悉數到場。劉強東放下對公司內部派系斗爭的睜一只眼閉一只眼，當場點名了多位高管，對后者的過往業績進行了一番清點，并怒斥其“人浮于事、拉幫結派”。

　　會議氣氛極其凝重。孫昊透露，劉強東“把能說的負面都說了。”

　　隨后，京東開始了一場由劉強東親自操刀的”搶救行動“——這不是某個零件的替換和刮骨療傷，而是至上而下的釜底抽薪式變革。“人員調整涉及多個層面，包括副總裁級別的高管、總監以及普通員工。”

　　職業經理人，被外界視作這場裁員的重點。

　　從發展歷程來看，京東曾兩次大規模引入職業經理人。一是2007年后，公司的組織建設不足以應對增長業務，亟待實干型人才填充中高管理隊伍，京東因此引進徐雷、王笑松、陳生強、肖軍等第一波職業經理人。

　　另一個是上市前期的2011年。京東先后引入首席運營官沈皓瑜、首席營銷官藍燁、首席技術官王亞卿、首席人力資源官兼首席法律總顧問隆雨、首席財務官黃宣德等高管。這些人的引入代表著劉強東開始按照現代公司首席執行官的行為方式管理公司。

　　在這些人的助力下，京東2014年5月完成上市，公司市值一度達到超700億美元的高峰。但高速發展的同時，幾派力量也陷入了內斗的失衡中。

　　職業經理人的到來，改變了京東的文化。“以之前京東商城CEO沈皓瑜為例，他的職業背景很不錯，但是按照他們的管理，很難俯下身去做京東原來的苦活累活。而后者恰是京東核心的東西。如果放棄了，這家公司就會四不像，會死得很慘。”有京東前員工如此表示。

　　不同文化的林立，導致了“幫派”的出現。

　　“京東以老員工、職業經理人、海歸等為代表的三大派系一直在內部斗爭，結果就是風水輪流轉，某時間段內某派別領先，其他派系就會離職。如此循環往復。”孫昊稱。

　　在部分員工看來，這樣的局面表明了京東組織的“內卷化”傾向。這是指組織或個人在發展方面少有增長，長期停留在一個層面上自我消耗和重復。

　　“內卷化”與京東早期的基因息息相關。

　　“京東不像阿里，阿里的管理體系是互聯網化的，但京東的管理體系是嫁接的。劉強東從一個線下賣貨的民營企業家轉戰互聯網，把獨斷專權發揮到了極致。”一位京東前高管如此表示。在他看來，也正是這種基因成就了京東，讓它沒有成為當當網，從夾縫中生存了下來。

　　前日之蜜糖，今日之砒霜。

　　今天，劉強東，這位“京東商業帝國”的建立者，不斷對內外強調“兄弟”文化，試圖通過對底層員工的拉攏，喚起人們對于創業時期的懷念，同時開啟一場看上去復雜的組織變革。

　　在架構變革之外，對京東來說，在核心電商業務增長放緩壓力下，找到新的利潤增長引擎是當務之急。

　　早在幾周前，多位京東員工就向投中網商業深度透露，推進物流的市場化和POP開放業務(第三方平臺)是京東下一階段的業務布局重點。據京東中層王毅透露，在物流層面，京東正致力于進一步將自有倉、運等物流資源開放給社會，提升利潤，同時講一個新的增長故事。

　　如今，這些努力在財報數據上略有呈現：今年第一季度，京東的物流及其他服務收入同比增長超過90%。

　　電商專家孫磊認為，在物流領域，對比“相對低價低質”的四通一達和“相對高質高價”的順豐，京東快遞在生鮮、醫療等冷鏈配送方面擁有不錯的優勢，同時“價格中等”，可以彌補國內快遞業務的“中等價位市場”空白。同時，中國快遞領域依是個增量市場：國家郵政局預計，2019國內快遞行業仍將維持高增長，件量/收入增速預計分別為20%/19%，增量或高達100億件。

　　這些或許都是京東的機會。

　　但物流的市場化，也將導致京東和競爭對手菜鳥之間的對抗更加激烈。后者近兩年不僅加大了倉儲布局，還已經投資了四通中的三家公司，和京東物流之間的差距正在逐步拉平。

　　而在POP開放業務方面，可能會是一場激烈的變革，或牽扯到整個產銷生態體系。

　　“在很長時間里，京東的每個產銷事業部都是由自營和POP組成的。但POP占比都不大。事業部分配資源時，首先考慮的幾乎都是自營部分，這也是POP此前很難發展起來的原因之一。 如果想調整POP組織結構，涉及的就不是一個高管和事業部的事情了。”孫昊稱。

　　他認為，如果想提升POP地位，可以預想的阻力包括：自營品牌和供應商的反對——他們會擔憂京東如果將資源過多傾斜給POP，或會影響自營品牌的銷售業績。另外，平臺本身也會擔心如果POP商品過多，是否會影響整個生態系統的品控。

　　但無論如何，“開放，是京東下個階段的關鍵命題。復制和模仿很難帶來真正的變革。只有新的打法，才有可能占得先機。”孫磊如此總結。

　　故事還沒有結束。對于京東來說，季報回暖可能只是開始。要想解決公司的長期發展問題，需要的可能是一場長期的、滲透進公司肌理的變革。如今看來，依然任重道遠。