危急時刻的華為，和沖在最前面的任正非
這位年過75歲的華為創始人在采訪中透露，準備將華為的美國研發中心遷往加拿大。末尾，他還“致歉”：“加拿大夾在美國和華為中間受害，我心中是抱有歉意的。”
幾個月前，穿著同一件桔紅色西裝，他在同樣的地方接受了英國《金融時報》的采訪。
在2019年之前，任正非每隔數年才見一次媒體。他所創立的這家公司，即使在國人眼中也相當神秘——年營收規模超過7000億元，是阿里巴巴的兩倍，但迄今沒有上市計劃;由9.6萬名員工參與的員工持股制和針對最高領袖的輪崗制，也在全球罕見。
但是2019年，任正非和華為公司都發生了巨大改變。
表面上看，2018年12月1日孟晚舟在加拿大境內轉機時被捕一事，以及2019年5月16日美國政府對華為實施“實體清單”制裁，令華為獲得了來自全球的注意力。
但如果深入看向華為的內部，盡管任正非稱對于今天碰到的問題華為已經準備了十幾年，復雜而兇險的政治環境外因，對這家公司在“和平年代”形成的既定戰略、文化積淀、員工信仰，確實形成了強烈沖擊。最危急的時刻，年邁的創始人花費近20年在公司高管層培養的所謂“無為而治”瞬間全都失效。
任正非仍然需要沖在19萬華為人的最前面。
5月16日，華為被美國列入“實體清單”，特朗普政府要求美國公司在向華為供貨前向美國政府申報，每次申報的有效期為90天。終端業務受到的影響最大。因為無法預裝安卓系統，華為智能手機在海外市場的銷量一度下滑了40%。
但總體市場數據顯示，過去4個季度，在全球和中國智能手機出貨量均持續下滑的大背景下，華為的同比數據保持了逆市增長。2019年第三季度，華為智能手機全球出貨量錄得26%的同比增長，而這份成績單極大得益于中國國內市場對華為的巨大貢獻——期內，華為智能手機在中國市場的出貨量同比大漲66%。
華為內部的弦比外部公眾心里的弦繃得更久。
華為有19萬員工，其中6萬人被直接布局至海外，在全球170個國家和地區展開業務。伴隨技術更新的深入，以信息安全為主題的合規審查也變得越來越敏感。在5G業務的推進過程中，華為遇到了前所未有的阻礙。
《第一財經》雜志采訪獲悉，在與英國運營商的合作中，華為被要求提交應用在英國境內所有通信設備的源代碼。2018年，華為進一步收到英國監管機構更為苛刻的“合規”需求——華為要對已投入英國市場的所有通信設施中的軟件做改進，確保它們不會因年代久遠而出現安全漏洞——包括這些設備中的所有第三方軟件，以及一些供應商已經不再更新維護的軟件。為此，華為需要重構這些設備中已經使用了30年的全部代碼。作為全球最大的信息與通信(ICT)基礎設施與智能終端提供商，以華為的軟件工程能力，它仍需要花費3至5年時間和20億美元才能完成這部分工作。但是華為最終答應了英國的這些要求。
這項工程浩大的工作被加塞給了華為的研發團隊，項目負責人是當時的輪值CEO徐直軍。到今年5月美國“實體清單”公布的時候，徐直軍帶領的團隊還沒有完全完成英國的代碼重構項目。
在華為員工的眼中，公司今天的市場地位是一路“打仗”打出來的。早年跟思科、諾基亞“打”，內部因此有一種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的戰斗文化，所以他們最初也是將“被美國制裁”當作公司在發展過程中打的另一場仗而已。
但是，今年到了下半年，越來越多的員工開始不太確定，“下半年開始感覺，研發面臨的壓力看不到什么時候會結束。”一位不愿具名的華為員工對《第一財經》雜志說。
這種不確定感不僅來源于外部市場壓力，伴隨戰略調整而不斷出現的組織架構調整以及人員流動所形成的高壓氣場，更是華為內部各種復雜情緒積聚不散的原因所在。
今年的10月30日，為感謝員工在5月美國實施出口管制后的努力工作，華為董事會對內發放了兩份特別獎金：陽光普照獎——19.4萬華為員工增發一個月的基本工資;另一筆高達20億元的獎金，則是用以獎勵在應對美國制裁中為維持業務連續性而做出突出貢獻的團隊。
任正非當然可以想象內部員工在此期間承受的壓力，但他沒辦法像了解自己一樣精確地感知公司的狀況。如果說上半年華為的厄運主要是來自于外部，進入秋天以來，危機已經傳導至華為內部員工這一翼。
在2019年下半年，關于“華為高薪聘請博士加入公司，年薪百萬元”的消息就不斷見諸媒體。此舉無非是想塑造華為“重視人才”“投資未來”的形象，但引發了老員工的不滿，尤其是同樣具有博士學位，只不過早兩年加入公司的那些人。
華為的人事制度，在很大程度上都服務于人才的新陳代謝——它巧妙規避了《勞動合同法》中提到的“勞動者在用人單位連續工作滿十年的，需與之訂立無固定期限勞動合同”一條，規定員工每4年重簽合同，然后每8年就離職再重新入職。
這項制度從2007年開始實施，當年第一批重新入職的人，在經歷了2015年第二次重新入職后，到2019年面臨或續簽合同，或不再續簽的命運。這個過程也意味著，到時將有一批不再能創造價值的人被淘汰——誰也不知道自己此刻還在為公司“打仗”，下一刻是不是就會成為被公司解雇的人。
還沒等到10月底宣布的兩筆獎金落袋，10月31日，華為原HR胡玲就在知乎撰文，抱怨華為的官僚文化和并不像其他互聯網公司那樣體恤員工的企業文化。員工不僅在公司內部的BBS“心聲社區”上聲討“實名投訴為什么不保護投訴人”，社交媒體上也吵翻了天。
很多公司都設有內部員工在線社區，但是華為的心聲社區實現了很多“破例”——不僅員工可匿名發言，非華為員工無需注冊也能隨意瀏覽，上面甚至有官方面向員工發布的各種公司文件、會議紀要。這個網站的搜索功能，比很多內容網站的體驗還要優秀。
但即使做到這種開放程度，那些對華為充滿不信任的提問，還是一再被扔回到任正非面前。
任正非的三種角色
這時候期待從任正非那里得到更多溫情或者超然智慧的人，都是要失望的。
2018年12月2日，孟晚舟在被關進監獄的第二天，通過丈夫向任正非傳遞了紙條：“爸爸，所有的矛頭是對準你的，你要小心一點。”收到紙條，任正非感到震驚。但是第二天，他還是按照既定行程飛往阿根廷，參與討論華為在當地代表處的組織變革。
任正非其實肩負著三重角色：3個孩子的爸爸、華為創始人，以及一個中國企業家。他最在意前兩種角色，但最近一年來不得不扮演的是第三種。
“華為和中國政府到底有多緊密?”
“如果你的政府要你在設備上開后門，你會怎么做?”
“你曾經在軍隊工作過，所以華為跟中國軍方有什么關系?”
“你覺得美國是在嫉妒中國嗎?”
任正非對上述事關政治的媒體提問并不意外，更不陌生。過去20年，華為對這些問題的態度基本是不回應;但是2019年，還是關于這些問題，任正非頗有耐心地回應了幾十遍。
他應對媒體的方法論，是帶著對方厘清家事、華為的事、國家政府之間的事——這三者的區隔。
但華為的業務成長，確實脫離不開它所立足的國家土壤。采訪當中，他也曾多次以他的個人故事，回述中國社會從大饑荒到改革開放的艱苦歷程，他的目的是希望外界能認可，華為之所以有今天的成就完全是得益于市場經濟，華為是一家純粹的商業公司。
現在，兩種方式都試過了，那些存在于東西方之間和公司內外的認知沖突似乎并沒有被化解多少。有媒體甚至希望他能就“國家民航總局在香港事件中對國泰航空發通告”一事發表個人看法。
任正非既理想又現實，既東方又西方。他提出不希望國家救華為，因為那樣就花了窮人的錢。他推崇全球化，為技術主義代言，聲稱如果中國出于反擊而制裁蘋果，他會第一個出來反對。
在公司管理制度上，華為是國內最早向西方學習的公司。除了全員持股是任正非本人的創意，其他公司制度基本都是西方管理咨詢機構的作品：其現行的供應鏈體系和研發架構都是1990年代末聘請IBM設計的;人事制度則出自怡安翰威特(Aon Hewitt)，是綜合了任正非的全員持股和西方考核制度的結果。
任正非是“制度”的信奉者，所以在他的邏輯里，員工要捍衛自身權利的途徑也很簡單，就是通過法律解決問題。但這種制度化思維，也讓很多事情的操作變得直接而粗暴。
在決策環節，任正非的經驗核心是“集體主義”，華為的持股委員會就是公司的決策機構。然而在利益分配方式上，他又是極端的市場思路，拒絕大鍋飯。
這些矛盾使得任正非成了那個既不東方，又不西方，而是處在東西方之間的人，夾縫中的人。西方人不滿于他東方主義的那一面，而國內輿論不滿于他西方市場邏輯的那一面。但任正非并不會輕易放棄他的這種夾心價值觀，這不是源于傲慢，而是恰恰相反，因為他歸根到底是個經驗主義者。
他推崇全球化，是因為他和華為都是全球化的受益者。2G時代，在國內運營商崇拜、采購外企產品的時候，華為開發出的GSM輾轉到海外找到市場，從而讓公司生存下來。
對比聯想“貿工技”的戰略排序，任正非支持“技工貿”，因為華為的第一桶金就來源于技術。1980年代，他投入所有財力開發出的第一代產品“千門交換機”，讓華為賺了上百億元。接下來，他把賺來的錢又用來賭了“萬門交換機”。這些經歷和在產品設計上的思路，事后被推導成華為的全員持股制度，因為在技術密集型產業，只有這種方式才能將技術人才綁定在一家私營企業身上。
再比如，他推崇法治而非人治，而讓聽得到槍聲的人做決策，可以追溯到更早的從軍時期他從報紙上讀到的談論西點軍校的管理文章。
“這幾十年來公司內部對我的評價，可能認為我是一個妥協派，因為我在公司總體是比較軟弱、妥協的，在公司實際扮演著一個傀儡角色，并不是強勢領導者，強勢領導者是常務董事會。”如果不是美國制裁，任正非會在2018年年底結束他擁有的“一票否決權”，從華為正式退休。無論從哪個角度看，他所創立的這家公司當時正處于有史以來的最佳狀態。
2018年年底，華為以28%的市場份額繼續位居全球最大的電信設備公司，在電信設備市場的份額還將繼續鞏固和擴大。其次，它的消費者業務(CBG)表現也不錯，2019年年初超越蘋果，成為全球第二大手機制造商。這份“副業”也讓華為的品牌得到前所未有的曝光。對任正非個人來說，2018年年末的時光同樣安詳。在創業30年之后，他已過74歲，結過兩次婚，是3個孩子的父親，馬上有時間陪伴家庭。另外他還想在退休后找一所好大學學習數學，研究熱力學第二定律和宇宙起源。
但現在，這些個人計劃都得無限期擱置，他和華為被拖入了一個無法輕易脫身的漩渦。
什么才是華為的主航道?
華為在過去半年中新增了6000余人，員工規模達到19.4萬。這些招募，一半用在何庭波領導的海思芯片研發事業上，另一半加持了王成錄主管的軟件部門，過去半年，他們新增了一個加速上線鴻蒙操作系統的新任務。
余承東管理的消費者事業部(CBG)，無論資金還是人力投入都沒怎么變化。不僅如此，他們還多了一些計劃外的新工作——替換掉華為手機和電腦產品里的美國芯片、操作系統以及相關應用程序。
至少在2019年5月之前，華為消費者業務面臨的困境是被低估的。
一開始，“美國制裁”最令華為擔心的是芯片。到美國發布實體清單第4天，5月20日，Google宣布暫停與華為的部分業務往來的時候，華為擔心的也還是操作系統和生態，即如果不能在海外市場應用Gmail、Chrome、YouTube、Google Map等會怎樣。
隨著時間推移，華為內部逐步認識到，CBG要解決的不止是今年這批新手機的軟硬件困境。更大的難題在于，他們要做好長期雙線作戰的準備：一邊補漏洞，一邊投資未來。華為在整個智能終端層面的競爭力會因此被削弱——手機行業不像電信行業那樣變化緩慢，相反，它市場格局的變化速度是以月計算的。
除了沒有猜到華為終端業務會因為政治問題而陷入緊急危機，任正非倒是早已經想過，華為如果做手機可能會有這么被動的一天。
他2010年左右開始提“無人區”的概念。這個詞的意思其實有兩層，一層是技術方面的，正是他今年以來在面對媒體發聲時多次提到的“理論極限”問題：人類通信網絡的編碼技術已經接近“香農極限”，接下來怎么辦?那么，從公司戰略層面，華為在通信設備領域獲得的領先優勢即將走到理論極限的時候，下一個重點業務應該布局什么?
后面這個問題的答案，在今天看來似乎是由余承東領導、成績斐然的消費者業務，即包括手機、平板電腦和一系列所謂物聯網設備在內的to C生意。
作為一家通信基礎設施提供商，華為原來一直做“管道”，從技術趨勢來看，產業價值會不斷在向云和端兩邊轉移，所以華為必須要抓住這個變化。任正非個人更屬意的新“主航道”是云計算。他會偏愛這個業務，除了因為它和電信設備一樣是個任正非熟悉的to B生意，還因為他不想步諾基亞的后塵——在他看來，手機行業雖然利潤豐厚，但是個市場陰晴不定的行業。
剛剛進入21世紀時，中國電信的設備供應商已經從過去的“巨大中華”廝殺到只剩華為和中興。全球范圍內競爭對手的名單也減少了很多，加拿大的北電因為財務上的問題已經破產，歐洲則只剩下愛立信和諾基亞。
任正非想選擇云計算，因此自上而下地推動華為云業務上線。雖然在服務運營商之外，華為也有很大一塊既有業務是面對企業的，其團隊迄今未能找到進入這一市場的“金鑰匙”。
國內云業務口碑更盛的，反而是做消費互聯網起家的阿里巴巴。除了更早投入對云計算的技術研發，阿里銷售云服務的思路，是首先將自己作為中國最大電商平臺所涉及的全部應用、數據存儲和計算過程搬到阿里云上，接著再通過生意鏈接關系，說服產業鏈上的軟件服務商和物流公司“上云”，最后一步是勸說那些在天貓開店的品牌商以及它們背后的制造企業購買阿里云的數字化解決方案。
但華為目前銷售云計算服務，只能用一種自下而上的方式：一家一家地上門cold call。根據市場研究機構IDC的數據，截至今年第一季度，阿里云拿下了國內云計算市場43.2%的份額，騰訊以12.2%位居其二，第三名華為的份額僅有5.2%。
對內講話時，任正非經常會提醒他的團隊“聚焦主航道”。不過，這家處在風暴之中的公司已經越來越難以回答到底什么才是自己的主航道。幾十年前，它曾在IBM的咨詢建議下轉型為通信服務商，但有了終端和云業務之后，它的愿景變成了“構建萬物互聯的智能世界”的空泛概念。
到底什么才是華為接下來的主航道?需要回答清楚這個問題的人現在仍處在諸多矛盾的中心，無法抽身。
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