幾天前，主打凈菜配送服務的生鮮電商“我廚”的官網(wǎng)和App被發(fā)現(xiàn)已暫停服務，而在我廚的網(wǎng)頁和App還能打開的時候，就只提供71種產(chǎn)品了，且以長保質(zhì)期的預包裝食品為主，生鮮產(chǎn)品幾乎全部下架。

　　公開資料顯示，我廚此前曾獲得三次融資：2015年3月獲得新天域資本等數(shù)千萬元Pre-A輪融資;2016年4月獲得方正多策的A輪融資;同年12月再獲得LB樂博資本等數(shù)千萬美元B輪融資。我廚的相關(guān)資料不多，但其按下的暫停鍵卻將人們的目光引到了它背后的易果生鮮——我廚是易果生鮮全資子公司。

　　易果生鮮曾經(jīng)是阿里在生鮮電商領(lǐng)域的重要布局。工商資料顯示，易果生鮮的運營主體，上海易果電子商務有限公司的大股東之一就是淘寶(中國)軟件有限公司，持股16.56%。而巧合的是，天眼查近日的消息顯示，上海易果電子商務有限公司已經(jīng)被上海長寧區(qū)人民法院列為被執(zhí)行人，執(zhí)行標的超過1411萬元。

　　隨著呆蘿卜、吉及鮮、易果生鮮接連出現(xiàn)不好的消息，生鮮電商的這個年眼看就過不好了。

　　我廚背后的易果生鮮，過得也不好

　　2005年就步入了生鮮電商賽道的易果生鮮(該年，金光磊在上海成立易果網(wǎng))是最早的玩家之一，并且在創(chuàng)立之初的8年尚能保持盈利。隨后，在生鮮電商領(lǐng)域開始有新勢力崛起時，易果生鮮選擇借由更大的資本來擴張規(guī)模。

　　于是有了2014年到2017年間，阿里對易果進行了三輪戰(zhàn)略投資，期間，易果開始從傳統(tǒng)B2C電商轉(zhuǎn)向具備冷鏈物流、數(shù)據(jù)能力、供應鏈資源的綜合型平臺轉(zhuǎn)型。其中幾個節(jié)點性的動作包括，2015年成立了自己的生鮮冷鏈安鮮達，并且將其從部門升級成獨立的公司;2017年8月，易果完成天貓領(lǐng)投的3億美元D輪融資，并取得了天貓生鮮的獨家運營權(quán)。

　　就此，易果身上已經(jīng)背負了C端自營易果生鮮電商，和B端天貓超市、盒馬、大潤發(fā)、餓了么等冷鏈物流配送環(huán)節(jié)(易果生鮮業(yè)務主要包括易果生鮮電商平臺、云象供應鏈和安鮮達冷鏈物流三大板塊)。

　　易果對阿里的依賴已經(jīng)十分明顯。“無冕財經(jīng)”報道過，在易果轉(zhuǎn)型之前，來自阿里的訂單占據(jù)了易果集團收入的50%，其中也就包括份額巨大的天貓超市。

　　而易果的被“邊緣化”，是從去年年底開始的。2018年12月，易果將天貓超市的生鮮運營權(quán)轉(zhuǎn)交給了盒馬，而易果的角色就轉(zhuǎn)身變成了盒馬的合作對象，任務是升級自己的生鮮供應鏈體系。

　　不過其最近被曝出的消息也不樂觀。據(jù)“朱思碼記”消息，其冷鏈物流安鮮達或于2019年10月底開始全面解散。就在今年年中，還有媒體報道中用了“安鮮達被切割”等字眼。

　　對于“全面解散”的報道，安鮮達已經(jīng)回應稱是因戰(zhàn)略方向調(diào)整，在內(nèi)部組織架構(gòu)方面正進行階段性優(yōu)化，相應造成的人員流動情況屬正常的人事變動，截至今年雙十一前夕，“安鮮達已經(jīng)初步調(diào)整完畢，目前安鮮達相關(guān)業(yè)務處于正常運作狀態(tài)，并有多項新業(yè)務正在合作洽談中”。

　　融資和業(yè)務方面，在B端易果已經(jīng)習慣于依賴阿里，顯然沒有留下足夠的話語權(quán)，那么在C端呢?只能說易果生鮮面對的難題，并不屬于它一個人。

　　生鮮，電商最后的堡壘還是死結(jié)?

　　今日資本創(chuàng)始人徐新曾經(jīng)表示過：“得生鮮者得天下，電商的最后一個堡壘就是生鮮。生鮮市場規(guī)模巨大。”

　　據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，預計到2019年，中國生鮮電商市場交易規(guī)模將達到3506.08億元人民幣。另根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2018年我國生鮮市場交易規(guī)模達1.9萬億元，生鮮電商市場交易規(guī)模已經(jīng)超過2000億元，未來生鮮電商市場還將繼續(xù)高速增長，預計到2020年線上滲透率可達21.7%。

　　但是做生鮮也是最難的事，2019年的尾聲，對生鮮電商來說就是洗牌加速的前奏，先看看這半年來，這個熱門的投資賽道都發(fā)生了什么。

　　目前生鮮電商賽道的幾個頭部垂直玩家各有各的難處，就在我廚和易果生鮮之前，更早被爆出“倒閉”“調(diào)整”這些壞消息的，是呆蘿卜和吉及鮮。

　　主打凈菜配送服務的合肥生鮮零售企業(yè)“呆蘿卜”前不久傳來了資金鏈斷裂、上千個門店關(guān)門裁員的消息。不過呆蘿卜在本月初已經(jīng)宣布恢復運營，但是雖然其恢復營業(yè)的門店有“百店”之多，但多聚焦在合肥。呆蘿卜雖然重啟，卻在擴張范圍和速度進行了重新的思考。

　　呆蘿卜的現(xiàn)狀也和燒錢有關(guān)，呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽就在資金危機后公開表示：“我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的燒錢速度，以至于造成了消耗過快，這是我們用錯的地方。”

　　吉及鮮也有著差不多的境遇。據(jù)《財經(jīng)》雜志報道，12月6日下午，吉及鮮CEO臺璐陽在全員會上宣布了公司融資失敗，規(guī)模盈利不達預期，公司要大規(guī)模裁員、關(guān)倉。留下的員工工資減半，離開的員工工資發(fā)到12月20日。相關(guān)人士透露，總部200人減成100人以下、倉內(nèi)200人以下，40多個前置倉保留三分之一。

　　呆蘿卜、吉及鮮、我廚等事故讓這個賽道看起來危機四伏，這讓如今的資本市場對生鮮賽道的投資更加審慎，情急之下，連每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正也站出來為模式“正名”了。

　　徐正這樣辯道：資本不再青睞這個賽道，但并不是因為模式的問題。“同樣模式的兩個玩家，可能就會相差10個點的毛利，10個點的費用，一個虧20個點，而另外一家能實現(xiàn)盈利。所以到最后生鮮電商的爭議，不是什么模式之爭，而是執(zhí)行能力之爭。不要因為幾家公司倒閉了，而去質(zhì)疑整個行業(yè)。”

　　和吉及鮮類似，每日優(yōu)鮮用的也是典型的前置倉模式，即目前生鮮電商的三種(社區(qū)便利店、社區(qū)拼團和前置倉電商)模式之一。前置倉就是根據(jù)用戶的分布和消費習慣，進行數(shù)據(jù)分析和資源配置，并將部分商品先放置在離消費者更近的小倉，以保證商品可以在最短的時間內(nèi)送達。

　　以中心倉為基本模式進行配送的易果生鮮，就一度被認為是受到了前置倉的擠壓。因為相比更加靠近“最后一公里”的前置倉，中心倉配送多了不少條件限制，比如時效低的同時，履約成本又居高不下。

　　不過，盡管是當下最熱門的模式，前置倉其實也還在被證真?zhèn)蔚碾A段。已經(jīng)成為多數(shù)生鮮電商標配的前置倉，需要分布廣泛且數(shù)量眾多，但越靠近消費者的地方，租賃和水電成本就越高，這些成本都壓縮著每一個區(qū)域可以盈利的空間。并且，因為大多數(shù)前置小倉并不是向C端開放的，所以很多都像快遞站一樣藏在街頭巷尾，對于直接獲客和完成用戶在線下的認知并沒有直接的幫助。

　　徐正透露，目前每日優(yōu)鮮的客單價約為80元，實際扣損后毛利率為25%，每單的毛利額為超過20元，履約成本不到12元(每單)，最終的凈利潤率為3%，并且，“每日優(yōu)鮮目前在成熟區(qū)域已有10%的經(jīng)營正現(xiàn)金流，未來12個月會在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區(qū)域會實現(xiàn)盈利”。

　　每日優(yōu)鮮采取的是在商品采購、物流交付、營銷獲客各環(huán)節(jié)做精細化運營，同時，通過技術(shù)優(yōu)化運營效率。在徐正看來，生鮮電商是“撅著屁股撿鋼镚”，而對生鮮電商來說，正向的現(xiàn)金流尤其重要。

　　對于如何盈利，還停留在場上的玩家各有各的看法，但眼下他們只能有一個原則，就是降本增效。

　　近年來話題性最強、模式已接近成熟的叮咚買菜，也還在賺錢的路上忙活著。虎嗅曾經(jīng)寫過，外界對于前置倉以及叮咚買菜模式最大的質(zhì)疑，就是在于60元左右的客單價導致毛利空間過低，暫時還沒看到直接盈利的希望。而如果保持在這個客單價的話，就需要竭力控制人工和運營成本，提高人效以及鋪開足夠大的盤子。

　　海通證券也曾測算過叮咚買菜的盈利模型，叮咚買菜只有在單個前置倉的日均訂單量做到1250單時，毛利率可達到30%，才基本實現(xiàn)盈虧平衡。叮咚買菜的最新數(shù)據(jù)顯示，其日訂單量已經(jīng)突破40萬單，前置倉數(shù)量增長至近350個，平均每前置倉的日訂單量為1159單，接近但還未曾實現(xiàn)盈虧平衡的目標。

　　其實不管什么模式，從賽道“基因”來講，只要是打上生鮮兩個字，就解決一些最基本的問題：能不能減少成本和降低損耗，這是針對生鮮電商的特點低毛利、高損耗、供應鏈效率低的特點而來的。

　　生鮮產(chǎn)品中，菜品水果類的客單價相對低，海鮮水產(chǎn)的客單價高，但是它們共同的特點都是損耗高(公開數(shù)據(jù)顯示生鮮損耗高達30%)，和水果相比，新鮮蔬菜更容易出現(xiàn)損耗，且毛利率更低，也因此市場上出現(xiàn)了越來越多每日換新的凈菜的概念，但這無疑又提高了對供應鏈和倉儲的要求。

　　當然拿叮咚買菜來說，眼下其更想要的是復購而不是客單價和盈利，而是希望增加在高峰時段由前置倉服務的訂單頻次。只不過，如此的寒冬一來，資本將對企業(yè)的盈利能力和時間提出新的要求，這一天來的比叮咚買菜們想象中要早，而它們也必須調(diào)整動作，比如，在資金的壓力下，叮咚買菜已經(jīng)于今年年中開始對對部分客單價偏低的訂單收取配送費(28元以下訂單收取5元配送費)。

　　增加運費，對希望通過餐點來提高訂單數(shù)的叮咚買菜來說是個極富風險的動作，因為對于被優(yōu)惠券培養(yǎng)起來的用戶來說，他們很可能就此轉(zhuǎn)移自己的消費陣地。

　　種種情況結(jié)合來看，生鮮到底是電商的堡壘還不好說，但還好不是死結(jié)。生鮮賽道本身的聲量并不會減少，因為互聯(lián)網(wǎng)巨頭如BAT、美團和傳統(tǒng)賣場如蘇寧等還在進場。今年1月，“美團買菜”上線，11月，對標叮咚買菜的一家名為菜劃算的公司進入，并且據(jù)傳有著阿里的背景，整個下半年，“蘇寧菜場”也在北京擴大著規(guī)模。

　　在馬上就到來的2020年，生鮮電商賽道無疑會進行下一步的洗牌和調(diào)整，甚至一些變化會繼續(xù)發(fā)生在頭部玩家身上。它們或也能迎來轉(zhuǎn)機，但前提是看誰可以在省錢的基礎上，保持良好的現(xiàn)金流，同時保證規(guī)模不再縮水，畢竟，在講求頻次和復購的行業(yè)里，保住用戶和市場規(guī)模是第一要務。

　　其實相比于多個賽道都慘烈熄火的2018年，2019年這一年也稱不上太壞。對于生鮮電商來說，擺在面前的難題十分具體，但也現(xiàn)實且棘手，過完這個年，玩家們是要換種更謹慎的玩法了。