窗外夜色濃重，聯(lián)想總部園區(qū)的LOGO“Lenovo”燈光亮眼。

　　“聯(lián)想已經(jīng)跨過拐點。以U字型來形容一個企業(yè)發(fā)展階段的話，聯(lián)想當(dāng)前已走出底部，并進入上升階段。”個頭高大、身著深色西裝的聯(lián)想集團董事長兼首席執(zhí)行官楊元慶，在北京總部辦公室自信地告訴《商業(yè)周刊/中文版》。

　　他是安徽合肥人。滿世界飛來飛去的他已沒了安徽口音。

　　他的氣場，不是來自于經(jīng)營龐大商業(yè)帝國的咄咄逼人，而是家大業(yè)大之下的謙和與堅毅。

　　雖有一小縷白發(fā)，但他的臉龐并未流露出人到中年的滄桑和世故，而是有著濃濃的書卷氣。

　　2019年8月15日，聯(lián)想集團公布截至2019年6月30日的2019/20財年第一財季業(yè)績：當(dāng)季營收高達853億元人民幣，連續(xù)8個季度實現(xiàn)同比增長;稅前利潤為16.4億元人民幣，同比增長超過113%;凈利潤是11億元人民幣，同比增長超過111%。此前的2018/19財年全年營收創(chuàng)歷史新高，約合3422億元人民幣，年增長12.5%。

　　2019年7月22日，財富世界500強榜單公布，聯(lián)想集團位居第212位，較2018年提升了28位。在中國企業(yè)中，聯(lián)想排名領(lǐng)先吉利汽車、騰訊、萬科、美的、蘇寧、海爾、小米、百度、網(wǎng)易、美團等公司，僅位居華為、京東和阿里之后。

　　成績得來不易。從2016至2018年初，當(dāng)BAT占據(jù)媒體頭條和流量之時，聯(lián)想財務(wù)業(yè)績差強人意，備受壓力。2015/16財年、2017/18財年凈虧損為1.28億美元、1.89億美元。甚至，聯(lián)想集團更從香港恒生指數(shù)成份股中被剔除。

　　如此險象，讓外界大膽推斷：當(dāng)年收購IBM的PC業(yè)務(wù)，完成蛇吞象壯舉的聯(lián)想集團，已無往日榮光，走下坡路已成必然。更有輿論懷疑，再這么過山車般地“玩”下去，楊元慶恐怕難保帥位。

　　“為什么要抱怨?工作就是要解決問題的”

　　那些年深陷外界的批評聲，甚至是辱罵聲，一開始時，楊元慶覺得非常不適應(yīng)，“就好像一個好學(xué)生怎么突然就面臨那么多批評，很委屈。”楊元慶透露。不清楚是楊元慶的心硬，還是楊元慶的嘴硬，反正在喬健的記憶中，她從未在公開場合或者在內(nèi)部會議上目睹楊元慶放下身段，去坦承聯(lián)想集團正在經(jīng)歷或經(jīng)歷過“至暗時刻”。

　　喬健目前擔(dān)任聯(lián)想集團高級副總裁、全球首席戰(zhàn)略市場官。按照她的描述，在楊元慶的詞典里，沒有至暗時刻一說。無論大會，還是小會;無論是面對眾多媒體人，還是兩個人私下聊天，他真的不認為聯(lián)想集團有什么至暗時刻。喬健曾和楊元慶討論過這種奇怪的現(xiàn)象。她因好奇，便直截了當(dāng)?shù)貑柪习澹耗阏娴挠X得公司現(xiàn)在的狀況好嗎?開高管會時，“我們總要對自己說實話吧?”一方面，楊元慶未公開承認聯(lián)想集團進入至暗時刻;另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)績一度很難看，很難堪。如何解釋兩方面之間的沖突和矛盾?喬健援引楊元慶的話作為注解：業(yè)績不好，是正常現(xiàn)象。畢竟，買這個公司，買那個業(yè)務(wù)，買的時候，那些公司業(yè)務(wù)可能是虧損的，所以要慢慢轉(zhuǎn)。“為什么要抱怨?工作就是要解決問題的”。

　　在楊元慶心里，他也不認為這些年的挫折算得了什么。“相較近幾年的挑戰(zhàn)，當(dāng)然是2004到2008年的那個階段，攤子更大一些，更難做一些，給別人挑刺的范圍也更大一些。”楊元慶接受《商業(yè)周刊/中文版》獨家專訪時表示，聯(lián)想集團是十年一個階段，都是從4開始的。1994年，他接PC業(yè)務(wù);2005年，并購IBM的PC業(yè)務(wù);2014年，并購了摩托羅拉移動和IBM的X86服務(wù)器。在當(dāng)下的十年這個階段中，看看能夠做到什么樣的地步。

　　拒絕抱怨的楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想集團在2018年下半年實現(xiàn)劇情大反轉(zhuǎn)。當(dāng)年9月27日，彭博新聞社稱，幾個月前還是全球最差科技股，自從被剔出恒生指數(shù)后，聯(lián)想集團絕地逢生，霸氣歸來，如今已成中國最熱門科技股。在不到5個月的時間里，聯(lián)想集團股價飆升42%—其漲幅不僅令同期中國其他科技股相形見絀，同時更是跑贏了9月跌入熊市的恒生指數(shù)。

　　“聯(lián)想基本面正在改善，讓一些投資者感到意外。”第一上海證券策略師葉尚志表示，“在騰訊等科技股寵兒面臨增長瓶頸之際，這種銷售復(fù)蘇的故事在熊市中尤其具有吸引力。”

　　“彭博新聞社這篇關(guān)于聯(lián)想的文章提到，‘過去最差勁的科技公司，僅僅5個月的時間變成了中國最熱的、股價上升最快的公司，’但我內(nèi)心很清楚地知道，5個月的變化，其實是5年時間的耕耘和堅持。”楊元慶認真地告訴《商業(yè)周刊/中文版》。

　　聯(lián)想人被認為是遠征者，百折不撓、堅韌前行

　　從2018年4月26日股價跌至近年來最低3.53港元至今(2019年7月17日收盤6.55港元)，聯(lián)想股價上漲95%。同一時間段，多家中國互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)均經(jīng)歷股價大跌、業(yè)務(wù)調(diào)整、人事變動等事件。發(fā)人深省。據(jù)拓墣產(chǎn)業(yè)研究所原所長楊勝帆觀察，在中國，很少有企業(yè)能像聯(lián)想這樣，經(jīng)歷國際化，攀升至巔峰，隨后卻跌入低谷，現(xiàn)在又開始往上走。2019年，當(dāng)全球經(jīng)濟形勢備受考驗時，聯(lián)想的突圍故事，格外具有意義。

　　DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心創(chuàng)始人胡延平也指出，這幾年的聯(lián)想人，經(jīng)常讓他想起一個詞：Expeditioner，遠征者，百折不撓、永不止步、堅韌前行。聯(lián)想和華為的黃皮膚，是在這個世界上走得最遠、路途也最為艱辛的一批中國人。他們正在進行的，是中國人歷史上未曾有過的在這個地球上開啟大航海時代、探索新大陸一般的遠行。路途遙遠、處處坎坷，無比艱辛，需要批評，更需要支持和關(guān)心。現(xiàn)在小米等也開始了這個過程。

　　“最近半年多股價的強勁上漲，表明了資本市場對智能變革時代的新聯(lián)想的預(yù)期。受益于新計算時代的到來，聯(lián)想的基本面已經(jīng)發(fā)生了很大改變。”商業(yè)文明聯(lián)盟創(chuàng)始人、秦朔朋友圈發(fā)起人秦朔感同深受地說，中國企業(yè)中給他留下深刻印象的還有聯(lián)想，一切都靠計算，而計算總是需要載體的，所以目前PC、游戲筆記本的市場反而在擴大，對高性能計算、超級計算、邊緣計算、智能計算的要求更是在猛增。

　　聯(lián)想的硬核：復(fù)盤文化和埋頭做事的執(zhí)行力

　　在過去的5年，聯(lián)想集團內(nèi)部究竟發(fā)生了什么，從而醞釀了看似只在幾個月內(nèi)出現(xiàn)的“起死回生”奇跡?秘訣在于，聯(lián)想的企業(yè)“復(fù)盤”文化以及埋頭做事的執(zhí)行力。

　　2016年11月加入聯(lián)想集團擔(dān)任高級副總裁、首席技術(shù)官(CTO)芮勇對此印象深刻。他說，聯(lián)想集團內(nèi)部，每做完一個大項目和大戰(zhàn)略之后，大家都會來復(fù)盤，總結(jié)之前的經(jīng)驗，得到什么教訓(xùn)，避免接下來犯同樣的錯誤。復(fù)盤過程當(dāng)中，很重要的問題，要多問為什么，因為有時候，光知其然是不夠的，還要知其所以然，知其所以然還不夠，還要知其所以然的所以然。這就如同下圍棋時讓自己長棋，可以看棋譜，也可以和對手下棋，而對一個棋手成長最重要的步驟就是下完棋之后的復(fù)盤，“不是說只有輸了才復(fù)盤，贏了更要復(fù)盤”。

　　楊元慶接受《商業(yè)周刊/中文版》獨家專訪時表示，聯(lián)想當(dāng)下的狀態(tài)就是加速業(yè)績的改善和轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行，“你知道拋物線的，過了拐點以后，其實是加速的”。他在2018年8月16日寫給聯(lián)想全體員工的一封信中透露，2017年的這個時候，他跟大家談到，已經(jīng)看到了拐點，而現(xiàn)在，聯(lián)想成功跨越拐點，進入增長的新階段，全速前進，這與每個團隊、每位同事對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行密不可分。

　　致信當(dāng)天，聯(lián)想集團公布2018/19財年第一季度業(yè)績報告：當(dāng)季，集團營收增長19%，達119億美元，創(chuàng)歷史同期新高;稅前利潤為1.13億美元，同比增加1.82億美元。楊元慶在內(nèi)部信中特別強調(diào)說：“這些都是落實三波戰(zhàn)略的初步成果，聯(lián)想已駛出轉(zhuǎn)型過程中必然要經(jīng)歷的彎道”。而著名的三波戰(zhàn)略包括保持核心PC業(yè)務(wù)的全球領(lǐng)先地位和盈利能力的第一波戰(zhàn)略，把數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)和移動業(yè)務(wù)逐步建設(shè)成新的增長引擎和利潤引擎的第二波戰(zhàn)略以及打造“設(shè)備+云”和“基礎(chǔ)設(shè)施+云”，從產(chǎn)品向智能生態(tài)演進的第三波戰(zhàn)略。

　　與時俱進。三波戰(zhàn)略已升級為3S戰(zhàn)略。在2019年4月的全球誓師大會(Kick Off)上，聯(lián)想集團發(fā)布全新的品牌愿景：智能，為每一個可能。在智能化變革時代，聯(lián)想將從智能物聯(lián)網(wǎng)(Smart IoT)、智能基礎(chǔ)架構(gòu)(Smart Infrastructure)和行業(yè)智能(Smart Verticals)三個維度發(fā)力，致力于成為智能化變革的引領(lǐng)者和賦能者。

　　戰(zhàn)略或執(zhí)行，哪一個相對更重要?喬健更傾向于后者。她說，一家咨詢公司或者一位教授，都可以講戰(zhàn)略。任何一次機會，任何一種技術(shù)，任何“一波韭菜”，都有結(jié)束之時。對于一家致力于建立百年基業(yè)的公司而言，執(zhí)行力一定是重要的。追風(fēng)口，可以追一次兩次，但不能追一輩子。在這種情況下，執(zhí)行力尤為可貴，不少優(yōu)秀的跨國公司都有一個共同點，即擁有相當(dāng)強的執(zhí)行力。

　　隨著聯(lián)想全球化，CEO的管理風(fēng)格日漸民主和平等

　　楊元慶從不相信聯(lián)想集團永在谷底。他告訴《商業(yè)周刊/中文版》，原來思考(大反轉(zhuǎn))這件事時，就認為不會一帆風(fēng)順，所以有思想準(zhǔn)備。他對自己的團隊說過，一個公司發(fā)展一定是螺旋式的，就如同爬山，一旦確定了戰(zhàn)略，那么執(zhí)行的效果就是要爬到山頂。等到爬到山頂后，就不會只在山頂上呆著，而是肯定盼著攀爬更高的山頂。“當(dāng)你去爬更高的山的話，不可能架著云梯就上去，可能需要你先從先前的山頂上下來，然后再去爬那個更高的山”。

　　生于1964年的楊元慶于1989年加入聯(lián)想的陣營。他將聯(lián)想集團34年的發(fā)展分為四個階段，經(jīng)歷了三次大的轉(zhuǎn)型。“非常巧的是，基本上，每10年一個階段。”他說，從1984年公司創(chuàng)立到1993年，聯(lián)想主要代理分銷國外品牌的產(chǎn)品，雖然這其中涉及聯(lián)想的自有產(chǎn)品，但主要還是代理分銷。1994年至2003年，聯(lián)想打自有品牌的個人電腦，做到“中國第一”，市場份額達到30%。楊元慶將這個階段定義為個人在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)階段。他由過去的負責(zé)代理分銷，到主管聯(lián)想電腦。一開始幾年做的不是很好，而且國門打開，國外產(chǎn)品蜂擁而入，瞬間打垮了國內(nèi)的一些自主品牌電腦。在這個階段，聯(lián)想完成了第一次轉(zhuǎn)型，由代理分銷轉(zhuǎn)向自有品牌。

　　待至2003年，已是國內(nèi)電腦市場第一品牌的聯(lián)想遇到增長的天花板。一開始，聯(lián)想嘗試在中國市場進行多元化發(fā)展，但隨著中國加入世貿(mào)組織，聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)是在一個領(lǐng)域里力求多元化時，卻不得不遭遇全球化。于是，聯(lián)想以蛇吞象的方式收購IBM的PC業(yè)務(wù)，希望通過此前在中國建立的PC優(yōu)勢，輸出海外市場，做全球化的生意。

　　如果說收購IBM的PC業(yè)務(wù)堪稱一篇神話，那么最終完成對IBM的PC業(yè)務(wù)整合，則是奇跡。從2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)到2013年將PC做到全球第一，他和整個聯(lián)想高管團隊以及整個聯(lián)想集團，學(xué)到了全球化的運營之道。這是全方位的學(xué)習(xí)，包括語言、文化和管理方式等，“絕不是一蹴而就的”。

　　這不僅是聯(lián)想集團的全球化演練，更是楊元慶主動擁抱外部世界，實現(xiàn)自我蛻變的過程。自1990年加入聯(lián)想的喬健見證了楊元慶的變化：聯(lián)想集團2005年并購IBM的PC業(yè)務(wù)之前，楊元慶像所有民營企業(yè)的老板一樣，一個人說了算。等到公司逐步融入全球化之時，他的管理風(fēng)格表現(xiàn)得更加民主和平等，他也愛聽取建議，推動形成了集體決策的氛圍。

　　在喬健這位畢業(yè)于上海復(fù)旦大學(xué)的學(xué)霸眼里，楊元慶是一位成功的少帥。他的學(xué)習(xí)能力很強，想事情非常縝密。有一段時間，脾氣比較急，甚至暴躁。2004年至2008年的這段時間，他的脾氣改了很多很多;2014年至2017年這段時間，他的脾氣也表現(xiàn)得有點急，不過，他馬上又調(diào)整過來了。

　　在聯(lián)想集團東區(qū)5樓的一間小會議室內(nèi)接受《商業(yè)周刊/中文版》獨家專訪時，有那么十來秒鐘，喬健盯著窗外沒有霧霾，泛著藍色光澤的天空。她被一個問題給問得猶豫了。她竭力挖掘所有的記憶、直覺和判斷，去確定一個更精準(zhǔn)描述楊元慶的詞。那天下午，她選擇了有情有義這個詞。過了幾周后，喬健突然想到一個更適合的詞：科技耿直男。

　　“很務(wù)實，很有責(zé)任感。”這是芮勇對楊元慶的評價。曾在微軟工作了18年，且擔(dān)任過微軟亞洲研究院常務(wù)副院長的芮勇知道楊元慶的求學(xué)經(jīng)歷：本科讀的是上海交通大學(xué)計算機系，后來去中國科技大學(xué)攻讀計算機碩士學(xué)位。芮勇相信，“楊元慶在這兩所大學(xué)讀的都是計算機系，這意味著他對計算機是有自己的見解，反映到他運營聯(lián)想集團時，就是對技術(shù)的重視和支持”。芮勇當(dāng)前負責(zé)總管整個聯(lián)想集團的技術(shù)和科研。他在和楊元慶聊天時，就擔(dān)心，微軟很重視技術(shù)，聯(lián)想是不是也很重視技術(shù)?楊元慶的態(tài)度很堅決：“非常重視”。

　　楊元慶沒有讓一場見面會變成他的“獨角戲”

　　多元化的人才結(jié)構(gòu)源自聯(lián)想業(yè)務(wù)不斷拓展的需求。當(dāng)聯(lián)想品牌的PC業(yè)務(wù)在2013年攀至巔峰之后，聯(lián)想集團不得不考慮下一座山該如何去攀登。這時，聯(lián)想別無選擇，不能再在PC領(lǐng)域垂直發(fā)展了，而是考慮如何利用已經(jīng)建立的全球品牌和全球運營平臺來拓展自身業(yè)務(wù)。于是，楊元慶主導(dǎo)和推動制定新的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，最終將重點選定移動業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)。

　　數(shù)字會說話。2018/19財年第三季報顯示，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)實現(xiàn)扭虧為盈，自收購摩托羅拉移動以來首次實現(xiàn)全球盈利;在軟件定義基礎(chǔ)設(shè)施以及超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心等業(yè)務(wù)的帶動下，聯(lián)想集團轉(zhuǎn)型成果卓越，新業(yè)務(wù)引擎增長強勁：數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)營收同比增長超30%，連續(xù)第五個季度實現(xiàn)盈利水平改善。這意味著，傳統(tǒng)優(yōu)勢PC業(yè)務(wù)強勁復(fù)蘇并增長之外，聯(lián)想已經(jīng)找到了新的增長極。

　　2018年11月8日，在聯(lián)想集團高管與媒體的見面會正式召開之前，手里拿著聯(lián)想新款手機Z5pro的劉軍進入會議室落座之后，用眼睛掃了一圈對面媒體記者的手機，笑著嘀咕了一句：都是蘋果手機!他的職務(wù)是聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁。

　　當(dāng)晚的見面會，楊元慶居中落座，他的左手邊坐著聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官黃偉明，黃偉明的左手邊是聯(lián)想集團高級副總裁、數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團中國區(qū)總裁童夫堯;楊元慶的右手邊坐著聯(lián)想集團總裁兼首席運營官GianfrancoLanci，GianfrancoLanci的右手邊是劉軍，劉軍的右手邊坐著喬健。

　　這場見面會，楊元慶是當(dāng)仁不讓的男一號。楊元慶沒有讓見面會成為自己的獨角戲。涉及PC或智能手機等TOC的具體業(yè)務(wù)，發(fā)言人是劉軍;涉及數(shù)據(jù)中心等TOB的中國區(qū)具體業(yè)務(wù)，發(fā)言人當(dāng)屬童夫堯。

　　得益于聯(lián)想集團強勁的業(yè)績，整場見面會，沒有冷場，沒有尷尬，也沒有偽激情，就如同會議桌上的巧克力金箔包裝紙，一派溫暖的色調(diào)。那桌上的一盒一盒巧克力，讓人充滿好感，然而，從可可豆到巧克力的這一漫長路程，有糾結(jié)，有挫敗。

　　劉軍和童夫堯?qū)崬闂钤獞c在中國區(qū)的左膀右臂

　　分析聯(lián)想集團能在2018年下半年完成劇情“大反轉(zhuǎn)”的原因，聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁劉軍在接受《商業(yè)周刊/中文版》專訪時將其總結(jié)為四個字：堅持、專注。審視整個過程，會看到三波戰(zhàn)略決定了聯(lián)想的發(fā)展方向，而同時在PC、移動和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的三個市場開戰(zhàn)，坦率來講，“對整個公司的要求非常高”。堅持既定的方向，不懈的努力，把基本功練好，于是，就逐步見證業(yè)績的變化。在接受《商業(yè)周刊/中文版》專訪時，劉軍更愿意談?wù)摴�司業(yè)務(wù)，而回避講述個人在公司內(nèi)的職業(yè)歷程。而他不愿意透露的內(nèi)容，恰恰是外界最為好奇的事。2017年5月17日，楊元慶宣布：劉軍將回歸聯(lián)想，擔(dān)任集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁，領(lǐng)導(dǎo)中國平臺及中國區(qū)PCSD業(yè)務(wù)，向蘭奇(Gianfranco Lanci)匯報。

　　楊元慶在內(nèi)部信中這樣描述：劉軍，1993年加入聯(lián)想，在產(chǎn)品開發(fā)、銷售、企劃等多種崗位上，屢創(chuàng)佳績，是PC行業(yè)出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者。聯(lián)想著名的雙模式業(yè)務(wù)的建立，就有其直接貢獻。依靠雙模式業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團擊敗了強勁的競爭對手，建立起了獨特的核心競爭力。劉軍2015年離開聯(lián)想集團時，一度引發(fā)外界關(guān)于其與楊元慶不和的猜測，讓人懷疑是新版本的杯酒釋兵權(quán)。但在聯(lián)想集團2017/18財年第四季度及全年財報會議上，楊元慶解開了其中的秘密：是他主動找到劉軍，希望劉軍回歸。

　　“都是同一個戰(zhàn)壕里面的戰(zhàn)友，外界的傳言，不當(dāng)回事。”楊元慶當(dāng)時表示，“我們不管做什么，一起‘打過仗’的人，是最難忘的。”所以，他和劉軍一直保持聯(lián)系。2016年4月，已離開聯(lián)想集團的劉軍還隨楊元慶去了西藏，去了阿里，還轉(zhuǎn)山轉(zhuǎn)了一圈。那一次遠行的同伴還有童夫堯。無論是2018年11月8日那樣的媒體見面會，還是2016年4月的結(jié)伴遠行，各種場合和情形都在昭示：劉軍和童夫堯?qū)崬闂钤獞c在中國區(qū)的左膀右臂。

　　劉軍從聯(lián)想集團一出一進，劇情離奇。當(dāng)事人說，離開一段時間是個人職業(yè)生涯的調(diào)整，畢竟在一個公司、一個行業(yè)工作了那么多年。自聯(lián)想集團2005年完成收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后到2015年，他這樣的聯(lián)想集團最高管理層人員，幾乎是長期的長途奔襲，全球各地飛來飛去。基本上，將飛機當(dāng)成辦公室，強度確實很大。離開聯(lián)想集團的兩年寶貴時間，讓劉軍有了休整期，從而對中國市場以及聯(lián)想集團的發(fā)展有了更多認識。

　　他希望此番回歸，能推動聯(lián)想集團在中國市場重新做大做強，之后，再尋覓機會把在本土的優(yōu)勢復(fù)制到海外去。

　　被楊元慶視作聯(lián)想戰(zhàn)功卓著的老將的劉軍，24歲時，就在聯(lián)想陣營里跟隨楊元慶。那時，楊元慶，29歲。近距離的工作讓劉軍感受到老板的變化非常大：年輕時的楊元慶比較急。有時候發(fā)起脾氣也是滔滔不絕。現(xiàn)在的楊元慶有著完全不一樣的涵養(yǎng)，處變不驚。早些年，楊元慶在公開場合發(fā)表演講時，是很緊張的。現(xiàn)在，他不但能用英文演講，而且能讓外國人體會到他的風(fēng)趣和幽默。“這種變化源自楊元慶那強大得異乎尋常的學(xué)習(xí)能力”。

　　有變，也有不變。楊元慶的不變是志存高遠，格局很大，對事情的要求都是盡善盡美，而且那種鍥而不舍的精神是骨子里的。

　　楊元慶堅定地表示不會放棄手機業(yè)務(wù)

　　在楊元慶召喚下而回歸聯(lián)想集團的劉軍背負一項重要任務(wù)，必須再度帶領(lǐng)聯(lián)想品牌手機突圍。聯(lián)想集團提供的資料顯示：作為聯(lián)想移動互聯(lián)業(yè)務(wù)的開創(chuàng)者，劉軍曾帶領(lǐng)集團手機業(yè)務(wù)從2010年銷量50萬臺迅速發(fā)展到2014年銷量7500萬臺，與平板電腦業(yè)務(wù)雙雙排名全球第一，并從單一中國地區(qū)銷售迅速擴展到全球100多個國家和地區(qū)。

　　曾經(jīng)光輝的聯(lián)想品牌手機，當(dāng)下面臨殘酷的現(xiàn)實。2019年5月1日，市場調(diào)研機構(gòu)IDC推出2019年第一季度智能手機的出貨量報告，其中，華為表現(xiàn)最為搶眼，大幅超越蘋果，坐穩(wěn)全球第二的寶座。該季度，三星的出貨量為7190萬臺，穩(wěn)居全球第一，市場份額為23.1%。第二位至第五位分別為華為、蘋果、小米、vivo和OPPO，出貨量分別是5910萬臺、3640萬臺、2500萬臺、2320萬臺以及2310萬臺，市場份額分別為19%、11.7%、8%、7.5%和7.4%。IDC的報告未將聯(lián)想品牌手機單獨列出，只是將其歸屬于其他。

　　IDC分析師王希接受《商業(yè)周刊/中文版》采訪時認為，縱觀全球，聯(lián)想集團在手機市場還處于第二梯隊，它更多依賴摩托羅拉品牌在海外市場的影響力。如今的全球智能手機市場，尤其中國市場，趨于飽和，競爭日益激烈。所以，聯(lián)想集團如今希望在手機市場重整旗鼓，那就需要明確品牌定位，資源投入戰(zhàn)略與方向，以便盡快覆蓋更多的用戶群體，進而在市場上站穩(wěn)腳跟。

　　王希指出，聯(lián)想集團的優(yōu)勢在于其并非是依賴于單一品類的企業(yè)。它擁有更深厚的積累和更大的抗震蕩能力，未來，更加激烈的智能手機市場競爭或許會催動部分既有小品牌退出，所以聯(lián)想集團需要迅速針對空白用戶群體，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會。此外，聯(lián)想品牌的手機要向華為和小米學(xué)習(xí)。例如，華為擁有自身長期的技術(shù)積淀，對細分用戶市場、銷售渠道具備很強的把控能力;小米對自身產(chǎn)品生態(tài)鏈的培育以及對供應(yīng)鏈的高效、低成本的運營能力，都很強。

　　面對五強統(tǒng)領(lǐng)全球智能手機市場的格局，劉軍的表態(tài)讓人意外：坦率來講，“我的壓力不是很大”。他自己非常清楚聯(lián)想在中國手機市場的崛起還需要一定時間，所以“我們會踏踏實實從內(nèi)功，從諸如產(chǎn)品體驗等方面，一步一步做，不急于求成。”

　　劉軍專注中國智能手機市場，而楊元慶關(guān)注的是全球智能手機市場的重點地區(qū)，除了中國，還有北美和拉美。在拉美，摩托羅拉的業(yè)務(wù)，一度很虧錢。為了止血，就要改變既往策略。以往，聯(lián)想希望通過手機的增長規(guī)模來止血，所以把盤子攤的非常大，產(chǎn)品線上中下全部做。

　　從2017年開始，聯(lián)想將手機業(yè)務(wù)目標(biāo)定為扭虧為盈。為此，聯(lián)想專注于有限的市場和產(chǎn)品線，放棄許多不賺錢的市場。如今，“我們專注拉美的智能手機市場，很賺錢，盈利性和PC業(yè)務(wù)一樣。”楊元慶說。

　　是否放棄手機業(yè)務(wù)?對此，楊元慶堅定地表示：“我們肯定會做的，不會放棄。”他把手機和PC當(dāng)作IOT(物聯(lián)網(wǎng))體系中最大、最重要的產(chǎn)品。這背后的關(guān)鍵是所有IOT都要有計算基礎(chǔ)和通訊基礎(chǔ)，而PC提供計算基礎(chǔ)，手機提供通訊基礎(chǔ)。

　　大數(shù)據(jù)和AI市場的增長刺激了PC需求

　　手機力求突圍之外，PC繼續(xù)肩負重任。2019年7月11日，研究機構(gòu)Gartner出具的報告顯示，截至2019年6月30日的第二季度，全球個人電腦出貨量從2018年同期的6200萬臺增加至6300萬臺。強勁的企業(yè)需求抵消了筆記本電腦出貨量的下降，聯(lián)想集團的個人電腦出貨量位居全球第一，同比增長近16%，占全球市場份額25%。而出貨量位居全球第二名至第四名的電腦品牌是惠普、戴爾和蘋果，其市場份額分別為22%、17%以及6%。

　　聯(lián)想專注其中PC增長的部分，例如游戲類PC、輕薄類PC。在營業(yè)額增速方面，聯(lián)想工作站、輕薄本、顯示器增速均高于市場30%以上。游戲電腦高于市場16個百分點。Chromebook遠超大市220個百分點以上。聯(lián)想希望在這些增長的市場上下功夫，獲得比競爭對手更快的成長。

　　對PC市場，喬健有自己的判斷：在過去的二三十年，PC都是高速增長的市場，但是2012年、2013年，隨著手機市的崛起，PC出現(xiàn)負增長，但那只是個位數(shù)的負增長，大家擔(dān)心PC的市場會被PAD或者手機所取代。直到最近開始，PC市場走向正增長，尤其是美國、歐洲的PC市場出現(xiàn)正增長。

　　喬健認為，整個PC市場出現(xiàn)復(fù)蘇，原因有三：一、大數(shù)據(jù)和人工智能的整個市場在增長，對PC的需求量擴大了。二、隨著整個社會受教育程度不斷提高，PC的需求量也會增長。因為受教育程度越高，編程、大數(shù)據(jù)以及人工智能領(lǐng)域的從業(yè)人員也會越多。三、PC市場日漸細分，電競類PC的需求增長很快。

　　TO B業(yè)務(wù)看重同客戶的溝通

　　聯(lián)想集團中國區(qū)的PC和移動業(yè)務(wù)，楊元慶倚重劉軍，而日漸崛起的聯(lián)想集團中國區(qū)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)是童夫堯的“戰(zhàn)場”。2017年5月17日，楊元慶宣布劉軍回歸后，還重點闡述了童夫堯的角色和重任：“我宣布童夫堯?qū)��?dān)任集團高級副總裁兼中國區(qū)總裁，負責(zé)DCG中國的端到端業(yè)務(wù)以及全球超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，向Kirk Skaugen(聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團總裁)匯報。”

　　楊元慶的內(nèi)部信以精練的語言闡述了他在聯(lián)想集團內(nèi)的位置：童夫堯，2005年加入聯(lián)想，帶領(lǐng)中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。在過去2年半擔(dān)任中國區(qū)總裁期間，童夫堯帶領(lǐng)團隊夯實了PC業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并大力投入數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，為企業(yè)級業(yè)務(wù)下一步在中國的全面發(fā)力奠定了堅實的基礎(chǔ)。童夫堯?qū)ι逃每蛻舻纳钊攵床臁�對企業(yè)級市場的了解、卓越的精細化管理能力以及超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)在中國已經(jīng)取得的重要市場地位，使得他成為這個新崗位的最佳人選。

　　被認為是“新崗位的最佳人選”，按照童夫堯?qū)Α渡虡I(yè)周刊/中文版》的解釋，那要歸因于他的優(yōu)勢在TOB領(lǐng)域。早在2016年秋天，楊元慶就找童夫堯談心，就希望他接手數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)。楊元慶的想法是，在聯(lián)想集團，做PC的人才非常多，而高管當(dāng)中，熟悉TOB業(yè)務(wù)的，童夫堯是比較突出的一位。這一塊的挑戰(zhàn)非常大，未來一定是公司發(fā)展的一個引擎。童夫堯沒有猶豫，就接下了這個重任，他也希望自己能繼續(xù)獲得提高。

　　2004年，聯(lián)想提出了雙模式，即“T模式(transaction)”和“R模式(relationship)”。T模式是依賴爆款產(chǎn)品吸引廣大消費者。這種模式提供的是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，產(chǎn)品可能會比較多地迎合廣大消費者口味。被童夫堯稱贊有前瞻性的楊元慶主張聯(lián)想集團應(yīng)該聚焦客戶，“更加以客戶為導(dǎo)向”，所以特別看重R模式。R模式是客戶導(dǎo)向型的。客戶要什么，聯(lián)想就給什么，而這種模式就更加聚焦在關(guān)系上，“要有非常強的行業(yè)和客戶關(guān)系，才能深入了解客戶需求”。R模式推崇定制化的服務(wù)，其中涉及很多的個性化增值服務(wù)。2005年加入聯(lián)想的童夫堯幫助公司建立了R模式，包括組織結(jié)構(gòu)、銷售業(yè)務(wù)模式、管理體系和客戶的細分原則等內(nèi)容。為此，他還寫了兩本手冊，一本涉及客戶的細分原則，一本關(guān)乎商用客戶的管理體系，例如如何進行客戶管理，怎樣開展銷售管理，如何完成商機管理。

　　在這個階段，童夫堯堅持了8年。直到2014年年中，楊元慶找到他，希望其接管整個中國區(qū)。等到他“交棒”時，聯(lián)想集團的PC商用業(yè)務(wù)做到了55%市場份額。在聯(lián)想集團并購IBMX86服務(wù)器業(yè)務(wù)之前，童夫堯就在公司內(nèi)部把自有品牌的服務(wù)器接下來，進行了一段時間的“練手”。等到IBMX86服務(wù)器業(yè)務(wù)被并購之后，當(dāng)時身為聯(lián)想集團中國區(qū)總經(jīng)理的童夫堯就憑借積累的服務(wù)器業(yè)務(wù)運營經(jīng)驗，負責(zé)推動完成IBM中國團隊和聯(lián)想中國團隊的整合。

　　2017年年初，聯(lián)想集團內(nèi)部進行業(yè)務(wù)分拆，童夫堯這邊重新整理了客戶數(shù)據(jù)庫，重新優(yōu)化管理體系，重新梳理哪些是高價值產(chǎn)品以及高價值解決方案，還有哪些新能力是銷售必須具備的。這么折騰了三個季度，聯(lián)想數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團在2017年第三季度扭虧。楊元慶找到他，打聽用了什么方法，讓這一塊的業(yè)務(wù)很快扭虧。童夫堯解釋說，很多事是要回到基本功，回到原點。要想清楚做對的事情，堅持下去。其實，很多業(yè)務(wù)模式出問題就是一開始把這個業(yè)務(wù)模式設(shè)計錯了，那么會越走越遠。

　　回過頭去看TOB業(yè)務(wù)的規(guī)律，其實就是看重同客戶的溝通，幫助客戶實實在在解決問題;與此同時，品牌銷售的銷售技能要不斷提升，不要簡簡單單去售賣一個硬件產(chǎn)品。“這個過程是非常的痛苦，一個季度，兩個季度，很痛苦，第三季度開始看到回報。”童夫堯點出其中奧妙。客戶希望聯(lián)想集團不僅僅做硬件，也要有其他的服務(wù)和解決方案。客戶期待聯(lián)想集團能在人工智能、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域有布局和應(yīng)用。客戶的需求讓聯(lián)想不敢怠慢和停歇。童夫堯表示，中國的經(jīng)濟增長在過去很長一段時間是依靠互聯(lián)網(wǎng)，尤其是以BAT為代表，后來出現(xiàn)了京東、滴滴。他們的大宗采購在過去幾年拉動了中國的經(jīng)濟增長。如何在這些領(lǐng)域滿足定制化的客戶需求，同時，還要降低成本，“這是非常大的挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在不斷努力”。

　　“人家用顯微鏡來看我們，是幫我們挑雜質(zhì)”

　　54歲的楊元慶正處事業(yè)的當(dāng)打之年，幾乎每個星期都在全球“飛來飛去”。2018年12月14日，他在微信朋友圈借助文圖展示了聯(lián)想歐洲總部所在地—米蘭的圣誕景象。他寫道：“一天的會議之后，信步漫行在Duomo大教堂附近的廣場。這里是蘭奇的老家，他自然是最好的導(dǎo)游。”楊元慶提及的蘭奇，是聯(lián)想集團總裁兼首席運營官Gianfranco Lanci。巧合的是，2018年11月8日聯(lián)想集團會議桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每個星期，楊元慶就如同那一盒一盒的巧克力，滿世界“飛來飛去”，力求抵達消費者的心智深處。

　　在挑戰(zhàn)的路上，聯(lián)想集團不可能僅僅享受巧克力的甜美，它還會嘗盡一些輿論，甚至不實言辭帶來的苦澀。作為掌舵人的楊元慶，會告誡“聯(lián)想人”：互聯(lián)網(wǎng)改變了輿論的環(huán)境，讓信息高度透明，讓每個人的發(fā)言都有影響力。可能一些批評，甚至是責(zé)罵，來自于市場的誤判或誤解;也有可能是一些人的存心而為。不管什么情況，他都要求下面的人要有正確的心態(tài)，“人家用顯微鏡來看我們，其實是幫我們挑身上的細菌和雜質(zhì)。我們抱著有則改之，無則加勉的心態(tài)就可以。”

　　批評的聲音，永遠不會消失。聯(lián)想集團需要自己的內(nèi)心排除外界的雜音，做自己擅長的事，堅持和專注。至于聯(lián)想集團的未來，正如楊元慶對《商業(yè)周刊/中文版》所言：“我們要做智能化變革時代的引領(lǐng)者和賦能者。”