電商“匪徒”拼多多：不是另一個阿里
在阿里巴巴和京東崛起后的時代，幾乎所有人都以為電商的流量紅利接近于尾聲，大家都做好了長期兩強爭霸的心理準備。但就在此時，拼多多一夜崛起，這個匪徒般的新電商企業打碎了兩強共享天下的格局。
而這個電商匪徒的帶頭大哥卻是一位低調樸素甚至讓人感覺有些木納的理工男，浙江人黃崢。衣著低調，鮮有露面媒體的黃崢其實是個“狠”角色，這一點早就被識人、投資的奇才段永平發現。2006年，與巴菲特的晚宴上除了帶了自己的親兒子，段永平還帶去了二十多歲的黃崢。
美團創始人王興對黃崢評價頗高，他前不久說，接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶/天貓的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應該會很精彩。“這樣的夏天里，他竟然自己走過來的!”一位媒體人約黃崢在北京金寶街見面，穿著長袖襯衫和長褲的黃崢從1.5公里外的王府井冒著酷暑走了過來。即使之前早有耳聞，也讓這位媒體人對黃崢驚詫不已。誰都知道黃崢是拼多多當之無愧的“關鍵先生”，持有44.6%股權及89%的投票權。
在他的員工和外界人看來，雙肩包、打車、坐高鐵、不買房、沒私人飛機的黃崢是個沒有強烈物欲的學霸，但他在商業領域可是一個充滿欲望和老辣商業手段的狠角色，因為他帶動了數億人的消費欲望——黃崢在此前媒體采訪中說“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽的安慶人有廚房紙用、有好水果吃”⋯⋯
當朋友圈有人讓我幫助在拼多多上砍價的時候，我鄙視他，我不想讓人誤會我住在五環外;當有親戚朋友使用拼多多時，我恥笑他，我不是拼多多用戶;當別人推薦我下載時，我拒絕他，我認為低價等于劣質;當別人送給我一根拼多多三塊錢包郵的手機數據線，我下載了它，我就成了它的用戶⋯⋯黃崢和他的拼多多就是這樣在一步步“拉攏”了數億的用戶，從鄉村到城市。“黃崢干的事兒，還是比較能貼合人性的。”微博大V、學者張百忍這么評價。
在一片看不懂與爭議的聲音中，拼多多有了4.43億用戶，5000多名員工，去年GMV總額4716億元。但這距離黃崢“Costco+迪士尼”(注：Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店)的設想還差的很遠，他在談到與其他同行的競爭時說，“這才剛剛開始嘛!”這得讓多少電商大佬不寒而栗啊⋯⋯
他們愿意花時間玩
一名來自山西典型拼多多用戶的一天是：每天早、中、晚三個時間段，她會打開拼多多APP，她在“多多果園”種的樹需要澆水，這三個時間段，可以領水滴。
領水過程中，拼多多提示，瀏覽商品1分鐘，可以獲得額外獎勵。她點擊進去，遇到感興趣的會點開看一下，不一定買。但這一次點擊，已經被拼多多大數據記錄，在之后推送過程中，拼多多會根據她的點擊習慣推薦她感興趣的商品。
澆水過程中，多多果園右上角提示，今天又有“爆品瘋搶”活動，點擊進去，可以砍價免費拿平衡車、手機，她選了自己感興趣的手機，發到和親友一起建立的拼多多互助微信群里，并@他們來砍價。
身在在一二線城市的人很難理解，為什么有那么多人愿意花那么多時間，去抽很可能抽不到的獎，去分享可能會打擾別人的鏈接。拼多多聯合創始人達達卻說，現實中大部分消費者還是很有時間。
實際上，拼多多從崛起到“一飛沖天”，依賴的是社交。這是一種現在已經泛濫的電商模式，但卻仍是拼多多和阿里巴巴、京東抗衡的主要武器。
去年10月，上述那位山西的拼多多用戶告訴記者，幾乎整個村子的人每天都在拼多多搶紅包、種果樹。而今年7月，他們還在孜孜不倦的玩，甚至有人半夜12點多敲開鄰居家的門，讓鄰居幫忙點一下紅包鏈接。
無論是紅包還是游戲，最終目的都是讓用戶購物。多多果園的果樹成熟后，用戶可以獲贈真實水果。但若想加快果樹成長速度，需要施肥，肥料可以通過拼多多商場買東西獲贈。由此，拼多多引導用戶完成了第一次購買。
而多多果園這一個本用來吸引用戶的項目，“已經實現了盈虧平衡”，這是今年6月，拼多多副總裁井然告訴經濟觀察報記者的一個事實，多多果園每天免費包郵寄出近200萬斤水果，全部由拼多多買單，這項支出已經回本。
對此，達達解釋說，“商業邏輯是講得通的，你的用戶在這里，你一定有賣貨的機會，只要有好的場景，能把兩個方面結合，自然而然貨就賣出去了。”拼多多今年一季度財報數據顯示，年活用戶4.43億，月活用戶2.9億。QuestMo-bile數據則顯示，今年7月，拼多多日活用戶已達1.3億。
目前，拼多多核心用戶仍在下沉地區，被外界視為購買力不強。達達解釋說，一二線城市用戶的占比在不停上升，但“其實我們很少關注這個。”
而上述拼多多高層說，“我們是社交場景下的購物，以人為先，用戶喜歡什么，就提供什么。”最近一年，拼多多也研究過行旅、直播等其他玩法，但結果發現，拼多多的用戶還是喜歡澆水種樹，喜歡玩多多愛消除，于是放棄。
最近這一年，圍繞已有用戶，拼多多想了各種辦法，提升客單價。這也是已經建立社交粘性的前提上，拼多多需要突破的方向。
iPhone瘋狂補貼戰
今年618期間，拼多多做了一次史上最大力度促銷。全線iPhone降價，差價最大的一款手機比蘋果官網便宜2811元，并且不限時，不搶購，大規模賣。
有其他平臺的賣家看到商機，在自己平臺以較高價格賣出iPhone后不發貨，再從拼多多低價下單轉寄。后來，拼多多不得不通知商家，要求在打包盒內貼上拼多多的標志。
這次瘋狂降價，被外界笑稱，今年只有拼多多在認真做618。
拼多多為這次618投入百億做補貼。拼多多為什么敢這么花錢?“這件事不管從商業上來說，還是從用戶心智來講，對拼多多都有好處，”拼多多一位高層人士向記者說，“比如拼多多補貼1個億，淘寶、天貓和京東想跟我們一個價，它至少得補貼20個億，對吧?就看它降不降。”
拼多多的商業邏輯在于，阿里、京東已經建立了高價商品品牌信任度，若是同樣補貼，買的人太多，補貼不起。尚未建立這種用戶認知度的拼多多，可以借此以小打大。這完全顛覆了商學院的經典理論，終極的商業競爭就是打價格戰，大公司通過價格策略消滅小公司，黃崢卻在這件事情上反其道而行之!
618項目是拼多多最近一件集全公司之力的大事。為此，拼多多專門成立了一個項目組，從其他部門抽調精英，打這場仗。對于新業務，拼多多有抽調老員工重組的習慣，若是新業務能持續，項目組就保持，如果不行，就拆散后各自回到本來崗位。
對于618項目組，達達的考核要求是：能夠增強用戶對拼多多的信任。
而對于這一次的效果，上述拼多多高層認為“特別好”，“讓之前不相信能在拼多多買這種東西的人，特別是那些活躍的數碼3C愛好者，感覺到買完都是‘真香’。”
針對高價商品的補貼，拼多多表示會長期做。除了蘋果手機，拼多多目前也正在和其他高端手機品牌洽談合作。
補貼背后，是拼多多對于提高用戶客單價的渴望。今年一季度，拼多多用戶從3億增長到了4.43億，用戶年客單價從去年673元增長至1257元。但對比京東和阿里，拼多多用戶消費額仍然差的很遠。今年一季度，阿里公布的數據是，用戶年度平均消費額為8715元，去年四季度，京東公布的數字是5498元。“我們的用戶一年只在拼多多上花一千塊錢，普通的消費者一年應該花個一萬多塊錢。”達達認為，這說明，現在的拼多多只滿足了一部分用戶需求，并且是很少的一部分，如果解決不了，會成為拼多多很大的瓶頸。“不一定非要賣9塊9包郵的東西，而是真正好的，能夠貼合用戶需求，同時性價比高的商品。這一年，拼多多不斷尋找這樣的東西。”“如果他連一萬塊錢的手機都敢買，那幾百塊錢的東西就更敢買了，”達達說，信任就是這么一層層建立起來的。
不是另一個阿里
去年7月26日，拼多多在美國上市，之后市值一度超過332億美元。灰度認知社創始人曹升告訴記者，華爾街當時看好拼多多，是看好拼多多可以復制另一個淘寶，并能復制淘寶和天貓的關系。
2019年7月，達達向經濟觀察報記者說了不止三遍：“我們不是另一個阿里”。而今年3月，黃崢在財報電話會上也對投行分析師說，之后不會做類似于天貓商城的平臺。
“其實這條路非常明顯，你就是上了別人的賽道，對方的錢是你的幾十倍、幾百倍，對方的資源也是你的幾十倍、幾百倍，甚至上千倍，那你肯定拼不過，你可能更容易死。”達達對記者說。
不做淘寶和天貓的拼多多，要做什么?今年年初開始，拼多多在供應鏈的上游投入力量，密集推出農產品上行和拼工廠計劃。
今年6月，記者在云南見到拼多多做農產品上行的員工烏力吉，他在貧困縣丘北待了3個月，外表黝黑的皮膚與當地人相差無異。烏力吉負責與當地農戶簽約，尋找拼多多店鋪經理人，把田間地頭成熟后的雪蓮果直接從當地店鋪發貨。這種模式，可以把北京菜市場里平均價格每斤10元的雪蓮果，在拼多多上售賣的價格為每斤3元。
目前為止，拼多多培養了6萬多個在原產地開店，低價售賣農產品的新農人。
黃崢自己也在看供應鏈上游，他在年初的一場論壇上說，花了不少時間去看超一線城市之外的地方，“看了很多產地，生產廠家，不同地區的消費者”，“感受還是挺強烈的，這些地方其實有巨大的差異。”
他感受到的差異點之一，是中國代工廠給外資品牌制造商品，但錢主要由品牌商賺走，他覺得這種分配有點不對，“在移動互聯網時代，有可能用新的方式，促進生產出不一樣的新時代的品牌出來”。
做玻璃制品的安徽德力股份電商負責人大偉，向記者解釋了拼工廠的新品牌運作模式。德力在拼多多上線自有品牌旗艦店，先上線1000件產品，通過一元秒殺渠道試錯。用戶收到后，拼多多收集用戶評價，反饋給德力。
通過大數據，德力按照用戶提出的需求比例，單獨定制更大的、更厚的等之前不會生產的玻璃器皿，并上線完成銷售。德力是中國最大的玻璃器皿制造公司，之前主要做代工。今年1月入駐拼多多后，德力最高紀錄是單日賣出2萬件自有品牌紅酒杯。
拼多多目前在500家工廠試點拼工廠。商品以日用品為主，包括玻璃制品、紙巾、平底鍋等。
深入上游后，拼多多定義能力有了增長。去年的上市招股書中，黃崢說，拼多多建立了新的購物模式。但在形容這種新模式時，他使用的詞語是一般人很難看明白的，“網絡虛擬空間和現實世界相融合的新空間”。
今年4月，黃崢最新股東信的用詞清晰了，他定義拼多多是“新時代的新電商。”他的新解釋是，拼多多試圖理解每個點擊背后的人的溫度，試圖通過人和人的連接和信任來匯聚同質需求。
擁有以人為主的社交屬性，是拼多多和其他電商不一樣的地方。
黃崢的青年近衛軍
上市一年，拼多多所在的電商行業競爭激烈。達達打過幾次仗后，最滿意的一件事是整個團隊的狀態，“斗志非常高，這是很難得的”，“只要團隊打不散，那我總有一口氣可以喘過來”。
拼多多的初創團隊，和一般創業公司的年輕人不太相同，都是老將，一起創辦過好幾家公司。
8年工齡的達達，不算是拼多多最老的員工，還有待了12年的。“我們在一起少的有三五年，多的都過十年了。”這些初創團隊都還在拼多多，達達說，他們彼此有信任感。
現在拼多多5000多員工，更多的是年輕人，平均年齡26歲，中層干部也有偏好內部培養的年輕人，有入職兩三年的管培生，已經管理了幾百人。達達說，這一年通過打仗，發現了不少“將才”。
這是黃崢大殺四方的“近衛軍”——很容易被鼓舞，做起事情來無所畏懼且熱火朝天。達達對員工的評價是：拼了命的干活，很多人進來會被這個氛圍鼓舞。
進攻性強、挑戰者、匪徒般斗志的年輕團隊，管理上必然帶來很大挑戰，看似性格內向的黃崢在這方面也是個狠角色，這也是戰斗力的一種保證。
對于員工管理，拼多多相對嚴格。拼多多的戰斗力，或許源自于團隊極強的規則意識。
黃崢本人對規則非常重視，上述拼多多高層說，“我們允許自由討論，但管理層一致認可的價值觀是，一旦一個事情成為規則，那么所有人都必須遵守規則”。
一位拼多多員工告訴記者，拼多多的規則感很強，比如吃飯這件小事，公司內有固定放置訂餐的房間，員工需要在固定的時間點領走。如果有員工不及時領取導致浪費，可能會受到一定的處罰。但該員工承認，這些規則都是提前已經告知大家，慢慢地，大家都形成了對規則的尊重。
對于不遵守規則的人，拼多多也處罰嚴格。最近幾次拼多多內部通報，都是一些外界或許看來小事的事情，拼多多有員工租房補貼，租房過程中若和中介私下交易，一經發現會被開除并永不錄用。
黃崢本人就對規則感非常重視，上述拼多多高層說，“你很難想象，一個員工，如果忘了打卡了，可能最后要申請到黃崢那里去。”黃崢現在對于公司的具體業務不怎么管，放手給高管，但一旦出現違背公司價值觀“本分”的事，他一定要查出這個人是誰。
規則從這家公司成立時就有雛形。一群多次創業的老將，在公司成立之初就想象之后可能出現的問題，“同類的事情就按照規則來，出現新問題就幾個人迅速碰一下。但太陽底下沒有新鮮事，基本沒有特別復雜的。”上述拼多多高層說。
有人把這種規則感理解為一種嚴苛，達達不認同。他認為，外界誤解了拼多多，“我們有嚴格的地方，我們也有寬容的地方。嚴格的地方是，因為我們平臺在打仗，所以對執行的要求非常高。寬容的地方是，你去打仗，如果打掛了或者出了什么事，我們不會讓你背鍋。”
作為聯合創始人，達達負責招商。他允許匯報的下屬向自己發起挑戰，“業務方面，有時候會吵得很兇”，對于結果，“有道理就聽，或者說要不先試試吧，如果你錯了，那以后你被我說上兩個月，你不要怪我。如果你對了，那你也可以說我兩個月”。
拼多多的高管在公司辦公環境中，沒有特殊待遇，除了黃崢因會見需要有獨立辦公室外，所有其他人，都在統一的開放格子里辦公。
拼多多沒有總裁會，沒有周會、月會，有什么溝通問題強調當場解決，公司員工從1000人漲到5000多人，還是如此。“這個公司很有意思，它的意識跟其他公司有很多都不一樣，”上述拼多多高層說，很多亂七八糟的事情都是影響效率的。
沒有結束的打假
7月12日，記者來到拼多多公司總部當天，樓門口的保安神情緊張的攔住每一個沒有掛胸牌的人，詢問：“你是商家嗎?”在這棟大廈，總有源源不斷的商家來拼多多鬧事，拼多多與商家的矛盾點在于假一罰十。一經查實，拼多多會真罰，被罰了10倍的商家，會指責拼多多害的自己傾家蕩產。
去年“段子”風波前，拼多多已經嚴打售假，請來了嘉里物流主席楊榮文當獨立董事，他曾在嚴刑峻法的國家新加坡任職信息和工業部及外交部部長，并用嚴刑峻法的思路去治理平臺售假。
但外界對拼多多的質疑遠沒有平息。
達達在拼多多與商家打交道最多，也是被商家找麻煩最多的人。嚴重的時刻，達達家的大門被人潑了紅油漆。但他說，“這些都是我們成長過程中付出的代價。”
去年的上市，對拼多多是一個預想不到的事件起點。2018年7月，拼多多上市不久后，網絡上調侃拼多多山寨假貨的段子廣泛流傳。上述拼多多高層說，這件事對拼多多影響非常大，“至少影響3年。”
2018年，拼多多集中精力排查假貨，關閉了超過6萬家涉嫌違規的商家，同時還攔截了超過3000萬個商品鏈接。黃崢在2019年一季度財報電話會議上表示，為進一步減少假貨和侵權產品的數量，今年會在產品質量團隊上新增500名員工打假。
但拼多多依舊被外界詬病。灰度認知社創始人曹升告訴記者，拼多多目前仍處在負面口碑爆發期，仍存在用戶認知管理問題，“五環內很多人骨子里還是不信任(拼多多)”。
今年4月，達達曾承認，平臺治理是拼多多當時面臨的最大問題，他表態，安排大量人手做手工巡檢、設立山寨詞查殺詞庫、打擊“傍名牌”現象。
到了7月，他告訴記者，已經好多了，“從態度、監控和手段上來講，我們已經比以前成長了非常多。未來我們一定做的贏這件事，至少現在已經不是拼多多發展的一個主要矛盾了。”
現在拼多多的主要矛盾是什么?達達認為，滿足不了消費者需求，就會成為很大的瓶頸，“現在只滿足了一部分，很少的一部分。”
他又一次提到了黃崢那句話，“我們的團隊若在不安中醒來，永遠不會是因為股價的波動，而只會是因為對消費者變化的不了解，以及消費者對我們的不滿意乃至拋棄。”“匪徒”般的斗志迎來了拼多多的崛起時代，也造成了外界印象中的低級、土、假貨橫行的標簽，從黃崢過去數次調整品牌負責人也能看出來拼多多之前品牌定位的焦慮。但是無論如何，電商進入了三巨頭領跑時代。黃崢打破了格局，而作為電商市場話事人之一，上市一周年的拼多多對于如何定義自己也日漸清晰。
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