北京時間8月23日晚間消息，京東(Nasdaq：JD;HKEX： 9618)今日發布了截至6月30日的2022年第二季度財報。財報顯示，該公司第二季度營收2676億元(400億美元)，同比增長5.4%;歸屬于普通股股東的凈利潤為44億元(7億美元)，而去年同期為8億元。基于非美國通用會計準則，歸屬于普通股股東的凈利潤為65億元(10億美元)，而去年同期為46億元。

　　財報發布后，京東集團CEO徐雷、京東CFO許冉出席了分析師電話會議，對財報進行了解讀，并回答了分析師提問。

　　以下即為本次電話會議分析師問答環節實錄：

　　高盛分析師Ronald Keung：能否請管理層分享一下公司下半年的業績展望?公司是否看到消費者信心在7月和8月出現恢復?去年下半年的雙十一大促期間的銷售表現非常強，遠遠超出行業增速，想請問公司今年在品類，履約，用戶體驗和直播等方面有沒有新的戰略，來帶動下半年的增長?

　　徐雷：二季度是公司上市以來挑戰最大的一個季度，具體的原因包括疫情對消費力的影響等，我們在這里就不展開講了，但是我們還是憑借著供應鏈能力和較好的用戶質量，跟行業公司相比，京東受到的影響更小。從品類的角度來看，增速比較好的還是民生類的用品，比如消費品類，健康品類，家電品類，以及全渠道業務和同城業務。同時，我們一直在做線上線下的布局，讓我們擺脫了之前只有線上業務的束縛，取得了相對健康的增長。相對表現較弱的還是長尾，非剛需的品類，比如服裝銷售就比較低迷;酒類銷售也收到疫情影響，但是我們的市占率還是在穩步提升;再就是手機行業，這個行業在全球范圍內都受到比較大的挑戰，整個中國區的用戶換機周期也拉長。上面幾個品類的銷售表現較弱。短期來看對于消費市場的展望，一些負面的因素還會出現，還會有很大的挑戰和影響，但就像我之前講過的一樣，我們對于中國宏觀和長期消費趨勢還是比較有信心的，而且我們一直在打造供應鏈能力，這種能力在特殊情況下為我們提供了非常強的支持，同時，我們也有義務為全行業提供幫助。在操作上，我們比較關注有質量的增長，包括獲得消費者的心智，擴大市場份額，關注利潤率和現金流的健康。

　　關于新的戰略，我知道很多朋友都比較關心，但是在這里我希望告訴大家，我們理解的戰略是未來若干年都不會發生調整和變化的，從我們的角度而言，有幾點是我們一直，無論是之前，現在以及未來，都會長期去做的，比如第一，極度關注用戶體驗，第二，供應鏈，第三，作為一家零售公司，未來的降本增效空間依然很大，還有持續不斷的技術投入，以及基于目前情況下的有紀律創新，這些都是不會變的。具體到戰術層面，我們在這些年也沒有變化，一是下沉市場，我們還是要做寬用戶的廣度，很多細節方面的戰術，我們接下來還會繼續展開;二是布局同城零售，從場的角度深挖用戶需求;三是不斷打造供應鏈能力，盡管我們領先于同行業，但是我們的供應鏈能力還能繼續提升;最后是不斷打造開放平臺生態。上面提到的這幾點在過去這些年都沒有發生變化。

　　瑞士信貸分析師Kenneth Fong：公司第二季度在運營效率方面有顯著的提升，在互聯網公司集體推動降本增效的情況下，我們如何考慮利潤率的優化空間?

　　許冉：考慮目前不斷增加的宏觀不確定性，以及疫情反復造成的更為復雜的履約操作，我們對于各個業務部門資本配置的有效性就會更加謹慎，也更加關注提升今年運營效率的提升，這是為了確保公司能夠維持健康的現金流和財務狀況，以及為下一個經濟周期做好準備。尤其是對于京東零售業務而言，我們預計大多核心品類的毛利率，包括京東超市業務，在三季度還將繼續實現同比和環比的提升。盈利能力的改善來自于運營效率和營銷效率的提升，以及規模效應的提升，零售業務從根本上講也是講規模的業務，從長期來看，我們認為京東零售業務的利潤率還將不斷提升。對于京東物流而言，我們預計還會因為疫情在某些地區的反彈而出現額外增加的成本，但是因其能夠為客戶提供的優質服務，京東物流業務的毛利率還在持續提升，我們維持該業務全年的利潤目標。對于新業務而言，我們自一季度末開始調整了投資節奏，管理層更為聚焦于現金流和盈利能力，令我們在新業務中的投資出現同比和環比的下降。從集團的角度來看，我們對于利潤的表現有了更好的控制和更大的信心，短期而言，全集團的利潤率同比將出現較大增長。我們也將繼續關注優質增長，為股東創造價值，提升核心業務的市場占有率，堅持長期投資的策略。

　　徐雷：關于供應鏈我來做一些補充。我知道很多人都認為京東的供應鏈能力，在國內相對來說應該是比較強的。盡管我們也這么認為，但實際上我們發現，現在還有非常多的可以進步的空間，這也是我們為什么始終堅持不斷地提升供應鏈能力。例如說，我們以前的供應鏈更多地是基于自身去考慮，但是現在，我們要同合作伙伴一起去考慮，也就是內外部的供應鏈一體化。從內部來看，公司不同品類的供應鏈能力是不一樣的，所以我們希望所有品類的供應鏈能力都能達到最好的供應鏈能力水平。比如我們以前是以線上業務為主，現在已經開始拓展了線下，包括自己和對外合作的線下運營，我們將從線上線下一體化的角度去考慮供應鏈。以前供應鏈更多是在常態化(運營)，那么疫情的影響讓我們(運營)在特殊情況下(進行)，盡管我們比其他公司受到影響的更小，我們的表現相對會好一些，但是我們覺得在這種特殊情況下的供應鏈能力還是要持續去打造。最后我想表達的是，盡管我知道現在有很多公司都紛紛表示要加強供應鏈的學習和能力的打造，但是實際上京東在接近20年的發展歷程中，我們在供應鏈方面的投入，我們對供應鏈的理解，以及我們的業務模式，應該說是非常堅定的。我們有自己對供應鏈的理解和自己的發展方向，不會追隨任何一個競爭對手或者同行。

　　杰弗瑞分析師Thomas Chung：第一個問題，在宏觀情況的不明朗，房地產調控，以及最近的極端氣候條件下，對于家電業務，我們應當如何展望?另外，全渠道業務在收入的占比有多少?未來在戰略方面有哪些考慮?第三個問題，在消費者的層面，公司在發展會員業務有哪些戰略方向?

　　徐雷：二季度，整個家電行業面臨著疫情，經濟下行，消費需求疲軟，供應鏈的沖擊，包括在物流和上門安裝的履約等方面受到的影響其實是非常大的。從品牌商角度來說，大部分品牌商對業務增長也是持謹慎的態度，所以他們也比較關注確定性的銷售，精細化運營和健康的利潤，這是整個家電行業的共識。在這種情況下，京東的策略應該更符合品牌商的訴求，在二季度，甚至我相信在未來的一段時間里，京東應該還是品牌商非常重視的一個消費陣地。二季度公司家電品類的表現優于整個行業，而且利潤水平也表現地非常出色，應該跟我們多年打造家電供應鏈能力和對行業的理解(有關)，還有包括我們現在已經占領了消費者心智，以及合作伙伴的認可等等多種因素都是相關的，再加上我們自己對成本和費用的管控也相當有紀律性。進入三季度以來，我們看到家電品類的增長保持了向好的趨勢，增速在6月份的基礎上也有進一步的提升，但是整體確實受到經濟環境的影響，增速較往年是有所放緩的，而且下半年的疫情和宏觀不確定性是一定會存在的，我們還是會去聚焦成本效率和體驗。另外想同大家分享的就是，公司家電品類在全渠道方面的進展，應該說在所有品類當中進展相對比較快的，包括我們進入低線市場的家電專賣店，包括五星(電器)多種形式的線下店，應該說都是遠遠高于整個行業的增長，改變了我們家電品類自身的增長，以及擊破了整個行業的低迷增速。

　　關于提到的用戶問題，我想分兩塊談一下。一是對于全站的用戶來說，大家應該也可以看到，二季度應該是非常有挑戰的一個季度，有內外部多種原因，影響了我們用戶快速增長的趨勢，其中可能有外部的疫情和消費力方面的原因，也與我們積極主動地調整用戶增長策略有關。京喜業務在二季度的調整會帶來短期的用戶流失，但是零售的核心業務用戶依然保持了高質量的增長，用戶質量是非常好的。目前我們看到用戶的購買頻次和每用戶貢獻營收都有顯著的提升，尤其是新用戶的購買頻次和每用戶貢獻營收達到了三年來的新高，零售用戶的購物頻率也有雙位數的提升。未來從全站的用戶角度來說，我們還是會分層，第一，下沉市場肯定還是我們用戶增長的一個主力市場，同時，我們認為銀發(用戶增長)也是非常重要的，因為隨著中國人年齡結構和人口結構的變化，以及消費力的變化，銀發市場應該是一個非常重要的市場。最后想談一下京東Plus，京東Plus的會員體系應該與國內外各種付費的會員體系是完全不一樣的，可能沒法從任何一個角度去直接對標。我們有自己的理解，完全基于我們自己的平臺特色，用戶發展和消費力，去搭建的一個特殊的付費會員體系，這幾年的發展應該說達到了我們的初衷，并且現在已經顯示出更大的價值，我們未來會在上面做更多的業務創新。

　　許冉：關于全渠道業務在營收中占比的問題，我們在內部討論全渠道業務的時候，通常包括了多個業務線，例如五星電器，京東電器特許經營店，七鮮超市，京東小時購等，其中有部分業務計入自營業務營收，部分計入傭金收入，全渠道業務在總營收中占比在二季度沒有顯著變化，約為10%。坦誠地說，二季度線下業務受到的影響比線上業務更大，京東小時購業務是個例外，因為其處于發展初期，維持著高速的增長，其他的線下業務沒有線上業務增長快。

　　摩根士丹利分析師Eddy Wang：二季度，公司跟達達的合作繼續深化，之前徐雷總也提到，整個零售周期目前處于一個低谷，但是在戰術層面，我們似乎把同城零售，包括即時配送的戰術意義拔高了，所以我想問一下，我們在這個時點做這樣的一個動作，是看到這個業務可能在未來的中短期或者中長期有很大的爆發潛力嗎?這個業務有沒有機會成為我們新的增長點?

　　徐雷：實際上，同城零售在兩年前更多地會以O2O的形式發生。當然，O2O并不等于同城零售，O2O只是同城零售的一種形式，但是當時的京東已經開始做這方面的的工作，其中我們最初的一個出發點是有一些品類的履約費用比較高，所以我們想到用一種更創新的方式去服務用戶。緊接著我們發現，用戶在同城零售方面需求的快速增長，形成了一種新的消費方式，也讓我們比較激動。以前我們在線上只是提供商品的供給，而缺乏服務的供給，比如像寵物，像汽車后(市場)，線上只能完成商品的供給，同城零售可以更全面地服務消費者。另外一個維度是品牌商，隨著電商的占比越來越高，品牌商在整個銷售渠道的管理上，在會員上，在營銷費用的高效使用上，其實出現了比較多的，新的困難。綜上所述，我們會把同城零售作為一個非常重要的新業務和新服務來去設計，其中會有很多種的產品、系統來滿足同城零售，包括品類上也會有很多，但是目前還在設計整合的過程當中。盡管整個行業對該業務都非常感興趣，全都殺入這個賽道，我們自身的訂單量和用戶量也在快速地增長，但是我們還是必須非常理性地去做出一些判斷。首先，消費者的心智對我們來說非常重要，這方面我們還有很多的工作要做;其次，新型供應鏈能力的打造，我相信對所有的公司而言都是一個比較大的挑戰;第三，服務的穩定性和可靠性，始終是我們比較關注的。綜上，我們更多地關注這個業務的用戶滲透，頻次，服務履約的質量等等，希望通過這些，能夠最終實現業務的快速增長，總銷售額并不是我們短期追求的目標，當然，現在的銷售額增速應該是非常理想的。最后我想提醒一點，我們認為在這個業務模式下，與品牌商和線下企業去爭搶利潤池，是不明智的，不會持久的，我們應該設計出能讓三方都受益的模型，保證該業務的長期持續發展。