新浪科技訊 北京時間3月9日晚間消息，京東(Nasdaq：JD;HKEX： 9618)今日發(fā)布了截至12月31日的2022年第四季度及全年財報。財報顯示，京東第四季度凈營收為2954億元(約合428億美元)，同比增長7.1%。歸屬于普通股股東的凈利潤為30億元(約合4億美元)，而2021年同期凈虧損52億元。不按美國通用會計準(zhǔn)則(Non-GAAP)，歸屬于普通股股東的凈利潤為77億元(約合11億美元)，去年同期凈利潤為36億元。 整個2022年，凈營收為10462億元(約合1517億美元)，同比增長9.9%。歸屬于普通股股東的凈利潤為104億元(約合15億美元)，而2021年凈虧損36億元。不按美國通用會計準(zhǔn)則(Non-GAAP)，歸屬于普通股股東的凈利潤為282億元(約合41億美元)，而2021年凈利潤為172億元。

　　財報發(fā)布后，京東CEO徐雷、京東CFO許冉出席了分析師電話會議，對財報進(jìn)行了解讀，并回答了分析師提問。

　　以下即為本次電話會議分析師問答環(huán)節(jié)實錄：

　　摩根士丹利分析師Eddy Wang：我有一個關(guān)于公司最近推出的百億補貼的問題。我知道公司希望通過百億補貼去重塑京東在用戶心中的低價心智，所以想請問管理層是否設(shè)定了某些短期或者長期的指標(biāo)，來判斷百億補貼行動是否取得了成功?另外，如果我們的競爭對手也同時加碼自己的補貼力度，是否會對京東的財務(wù)造成短期或者長期的影響?公司是否為此做好了準(zhǔn)備?

　　徐雷：京東的百億補貼是目前業(yè)內(nèi)非常關(guān)注的事件，很多朋友都想進(jìn)一步了解，那么我在這里做一下整體回答。首先，在過去二十年來，京東的經(jīng)營理念核心始終都是成本、效率、用戶體驗，基于對成本和效率的持續(xù)優(yōu)化，為用戶打造極致的產(chǎn)品價格和服務(wù)體驗，這是從來沒有改變的。

　　價格確實是整個用戶體驗里面非常重要的因素，過往來看，包括京東在內(nèi)，所有電商企業(yè)的價格讓利都集中在大促，這就使得整個行業(yè)形成一種現(xiàn)象，也就是“不促不銷”，或者消費者形成“不促不買”的慣性。但其實從商家、用戶和供應(yīng)鏈的效率和統(tǒng)籌規(guī)劃方面看，這都不是最優(yōu)解，也是不可持續(xù)的，所以我們希望通過調(diào)整營銷策略，去引導(dǎo)用戶逐步改變購物習(xí)慣，從大促的囤貨到認(rèn)可天天低價的經(jīng)營理念，拉動以前占比相對較低的日銷，這樣會更符合京東倡導(dǎo)的天天低價的心智，也可以回歸到零售的本質(zhì)，使整個行業(yè)的供應(yīng)鏈能夠更加平穩(wěn)地運行，有利于品牌商家的有序發(fā)展。

　　大家可以在我們的平臺上看到很多的頻道或者服務(wù)，比如“買貴雙倍賠”、“9塊9包郵”、價保服務(wù)，還有目前大家關(guān)注度比較高的百億補貼。實際上，百億補貼只是我們價格策略中的一項，百億補貼對我們來說并不是一句口號，希望能夠讓消費者感受到實實在在的優(yōu)惠，我們計劃第一個月的整體投入在10億左右，當(dāng)然，這10個億是我們整個項目的，是我們同品牌商，平臺商家等多方共同投入的營銷資源。

　　我們認(rèn)為，只有真正地讓利給用戶，才能夠吸引用戶，從而吸引品牌商、商家，共同服務(wù)好用戶。關(guān)于對利潤率的影響，我們認(rèn)為影響會非常非常小，而且也是可控的，后面許冉也會跟大家做一些具體的分享。

　　關(guān)于打造京東在用戶心中低價心智的問題，可以從幾個方面來看，第一是在供給側(cè)，我們還是希望通過不斷完善的開放生態(tài)，提供更豐富的價格帶，更豐富的品類，當(dāng)然，商品里面包括了品牌商品，也包括產(chǎn)業(yè)帶產(chǎn)品和白牌產(chǎn)品等，以滿足不同消費者的需求。第二，我們也會通過自身供應(yīng)鏈的效率，不斷釋放規(guī)模效應(yīng)，讓利給消費者。第三 ，我們也會通過多種營銷形式，包括上面提到的一些形式，來保證自有和第三方的高性價比商品，讓消費者能感知到。項目上線的時間還比較短，但是目前來看的話，近幾天里面取得了還不錯的效果，甚至有一些方面已經(jīng)超出了我們的預(yù)期。不僅拉動了我們老用戶的回流和消費，也帶來了新的用戶，還有更多的流量。

　　當(dāng)然，我們還需要完成很多系統(tǒng)、運營規(guī)則方面的調(diào)整和改進(jìn)，包括生態(tài)合作伙伴的支持，消費者認(rèn)知的逐步適應(yīng)和接受，總體來看，對京東和整個行業(yè)是有價值的。關(guān)于你提到的衡量成功與否的指標(biāo)，我認(rèn)為最重要的指標(biāo)還是用戶，所有跟用戶相關(guān)的指標(biāo)是評價該活動成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，包括老用戶的指標(biāo)，老用戶的回流，新用戶的新增，ARPU值(平均每用戶貢獻(xiàn)營收)，用戶的消費健康程度、質(zhì)量等等，所有這些都是圍繞用戶的。最后我想強調(diào)，京東作為中國最大的，以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)和服務(wù)公司，我們的競爭力絕不是表面上的價格讓利，而是我們多年深耕的供應(yīng)鏈能力，與品牌共建共贏的能力，長期以用戶需求為核心的經(jīng)營理念，所以我們還是有信心進(jìn)一步地提升京東的用戶體驗和用戶價值。

　　許冉：我來補充一下關(guān)于百億補貼項目對公司損益表的影響。第一，我們給用戶的讓利都是實實在在的折扣，如徐雷所言，公司將同供應(yīng)商和平臺商家合作，利用自身的供應(yīng)鏈能力提供補貼，所以不是所有折扣優(yōu)惠都會計入營銷支出和利潤之中。第二，我們的目標(biāo)是減輕每年兩次大促的運營壓力，改善整個供應(yīng)鏈的運營效率，吸引新用戶，以及促成老用戶的回流。我們預(yù)計能夠?qū)崿F(xiàn)效率的提升，也可以根據(jù)不同活動的回報率情況，將部分營銷資源重新分配給大促和用戶獲取。總的來說，我們無意大幅調(diào)整全年的營銷預(yù)算，這里我們也希望提請大家注意，所有的營銷支出都是可以視情況而進(jìn)行靈活支配的成本，我們也會根據(jù)市場變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

　　高盛分析師Ronald Keung：我想請教管理層，怎么看今年中國消費市場的恢復(fù)。剛才也提到低價心智和百億補貼的問題，請問我們?nèi)绾纹胶庾誀I和第三方商家的增長，對于利潤率有什么影響?

　　徐雷：目前來看，隨著防疫措施的取消，整個宏觀經(jīng)濟已經(jīng)出現(xiàn)企穩(wěn)回升的態(tài)勢。在消費側(cè)，短期來看，還是接觸式的消費門類恢復(fù)得比較快，包括餐飲和旅游等在疫情期間消費需求受到壓制的場景，在短期的釋放可能還是比較快的。從實質(zhì)性的恢復(fù)角度來說，我們認(rèn)為還是取決于消費信心的恢復(fù)，重塑消費者信心應(yīng)該是至關(guān)重要的，消費信心恢復(fù)的最核心問題還是消費者收入的恢復(fù)，這就要靠企業(yè)投入再生產(chǎn)的恢復(fù)，尤其是海量的中小企業(yè)，整個循環(huán)下來，周期還是比較長的。

　　我們看到政府正在出臺各種政策，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營也正在企穩(wěn)回升，但真正傳導(dǎo)到居民收入和消費信心、消費力上，我們認(rèn)為還需要時間，目前看消費還處在一個恢復(fù)期，短期內(nèi)消費復(fù)蘇節(jié)奏不平衡的問題還會繼續(xù)存在，完全恢復(fù)到疫情前的態(tài)勢還需要時間。

　　另外再補充一點，就是我們跟很多各個品類的品牌商都有過接觸，他們對于今年的看法也相對比較一致，就是謹(jǐn)慎的樂觀，相對來說，下半年應(yīng)該會比上半年會好。

　　關(guān)于自營和第三方的關(guān)系，我們認(rèn)為在一個開放性平臺上，兩者是充分競爭的關(guān)系，競爭的出發(fā)點一切都是消費者為中心，哪一類模式可以滿足消費者在產(chǎn)品價格和服務(wù)上的訴求，就可以獲得消費者的購買，對我們來說是開放性的。

　　我們的自營業(yè)務(wù)在一些品類上已經(jīng)具備了很強的競爭力，包括多年積攢下來的，對供應(yīng)鏈的理解以外，包括在有限的選品情況下，保證用戶的體驗。

　　隨著京東消費者數(shù)量的增加，以及購買需求更為多樣化和差異化，我們需要在供給側(cè)提供更為豐富的選擇，我們已經(jīng)連續(xù)幾個季度實現(xiàn)商家數(shù)量的快速增長，包括一月份啟動的“春曉計劃”，對個人賣家的放開，實際上都是在加大供給側(cè)，希望通過京東供給側(cè)的改革，能夠滿足用戶多樣化的購物需求。還有包括我們的流量分發(fā)，算法，甚至可能大家也聽到的，我們正在測試的one-box搜索產(chǎn)品，現(xiàn)在還沒有全量上市。

　　對于我們來說，這些其實都表明我們還是一切以消費者為中心，以滿足消費者的需求為第一要素，這是相比以往我們今年所做的最大的、最堅決的改變，當(dāng)然這需要時間配合。

　　許冉：關(guān)于你提到的利潤率問題，自營和第三方業(yè)務(wù)的差別不大，京東一直努力維持合理的營收轉(zhuǎn)化率，不會在任何品類中，或者通過任何模式，將提供給用戶或者商業(yè)伙伴的服務(wù)過度商業(yè)化。當(dāng)然，自營和第三方業(yè)務(wù)的占比變化會造成公司利潤率的變化。如果我們對于第三方業(yè)務(wù)的改進(jìn)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，對我們的利潤率也會有正面影響。

　　麥格理分析師：京東一直以來所占據(jù)的用戶心智，其實都是品質(zhì)以及服務(wù)上的，現(xiàn)在伴隨著我們逐漸地去做更多的性價比產(chǎn)品，請問從流量分配機制的角度來講，公司是如何做抉擇的?

　　徐雷：拋開具體的算法，首先，京東的流量來自主站，京喜App，微信渠道，以及線下的經(jīng)營場景，不同的經(jīng)營場景，所面對的用戶結(jié)構(gòu)本身就是不一樣的。第二，京東主站打造了多個強有力的頻道，比如有些是以價格為優(yōu)勢的，有些是以品類為優(yōu)勢的，可以滿足價格敏感型用戶，長時間地瀏覽比較購買，同時，京東也有一些一二線，喜歡確定性購物，直接購物的消費者，他們也可以通過其他的瀏覽路徑進(jìn)行購物，這其中可能最關(guān)鍵的流量就是在搜索和推薦上。算法除了可以做一些適配的工作以外，最大的轉(zhuǎn)變就是在公平性方面的調(diào)整，根據(jù)不同消費者對不同品類購物的偏好，比如在同品類商品中，尋找更有競爭力的價格，我們的算法都是可以去滿足的，當(dāng)然這對我們自身的挑戰(zhàn)和要求也會比較高，但是相對來說，也促使我們在過去這幾年進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)儲備。這一次大的轉(zhuǎn)變，對我們來說更重要的是理念，是真正站在消費者的角度，站在一個擁有5，6億用戶的大型平臺的角度去看待用戶的需求，對我們來說，這可能是一個更大的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)。

　　花旗銀行分析師Alicia Yap：一個關(guān)于公司同城零售業(yè)務(wù)的問題。可否請管理層介紹一下目前同城零售業(yè)務(wù)在公司整體營收中占比?如果同城零售持續(xù)增長更快的話，會不會導(dǎo)致我們自營業(yè)務(wù)營收出現(xiàn)稀釋?

　　許冉：目前同城零售業(yè)務(wù)的占比還比較低，長期來看也不會稀釋自營業(yè)務(wù)的營收，因為其提供的消費體驗是完全不同的，我們拓展這一業(yè)務(wù)的目的是滿足一部分消費者快送的需求。我們的B2C業(yè)務(wù)具備更好的規(guī)模效應(yīng)，履約成本更低，價格相比同城零售也更優(yōu)。

　　徐雷：我們做同城零售業(yè)務(wù)，并不是業(yè)務(wù)整個行業(yè)的增速非常快。京東在判斷一件事情我們是否參與的時候會有幾個標(biāo)準(zhǔn)，其中滿足用戶的體驗需求，或者購物需求是最重要的，這是第一個，因為我們能夠看到平臺上的很多用戶，實際上是有即時零售的需求，如果我們不能很好地去滿足這些需求，對我們來說是一種用戶體驗的缺失。第二，我們在與品牌商的溝通過程中，發(fā)現(xiàn)品牌商對于同城零售有需求，同時也希望可以利用京東的平臺，用戶，大數(shù)據(jù)等，幫他們改善或者優(yōu)化營銷費用，貨品效率，這也是很多品牌商給我們的反饋。第三是考慮供應(yīng)鏈的角度，大家可能也了解，京東自營的供應(yīng)鏈更多的是以B2C為主，我們打造的也不錯，但隨著時代的發(fā)展和變遷，我們也會增加像產(chǎn)地倉這樣異地發(fā)全國的服務(wù)，同城零售是一種新型的供應(yīng)鏈，我們也會從供應(yīng)鏈的角度去判斷這個業(yè)務(wù)是不是我們應(yīng)該要去打造的。這三方面可以幫助我們?nèi)ヅ袛嗍欠駪?yīng)該做同城零售，是否應(yīng)該拓展該業(yè)務(wù)。我想再重復(fù)一下，就算是這三點都滿足，我們還是要看成本、效率、體驗，我們的產(chǎn)品價格服務(wù)是不是能形成差異化的競爭力，才能去決定是不是要去做這個業(yè)務(wù)。

　　杰弗瑞分析師Thomas Chung：一個關(guān)于未來競爭格局的問題。如果競爭對手在促銷方面加大投入，公司會采取哪些動作?會偏重對于營收和利潤的平衡，還是會積極應(yīng)對競爭者的營銷策略?

　　徐雷：從業(yè)務(wù)模式角度看，京東同其他公司相比，差異性主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的規(guī)模化和購物的確定性上會更有優(yōu)勢。京東一直是圍繞供應(yīng)鏈和用戶體驗不斷打造核心競爭力的，我們提供的也是更有確定性，更有品質(zhì)的購物體驗，我指的有品質(zhì)是整體品質(zhì)。京東用戶中沖動消費購物的比例，相對來說也比較低，消費更有計劃性，而且這種計劃性和目的性以家庭消費為主。另外，京東本身不是流量驅(qū)動的電商平臺，本質(zhì)上我們是品類型的，我們現(xiàn)在希望是轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營型，因為我們始終認(rèn)為，一家零售公司，不管線上還是線下，是以經(jīng)營用戶的生命周期價值為目的的，這是跟其他類型的類零售型公司最大的區(qū)別。我也相信，不同模式的公司在不同的消費周期里面，應(yīng)該都會有自己的價值體現(xiàn)。京東的模式就決定了我們用更長線的經(jīng)營方式，比如我們在物流和體驗上的投入會比較大。我們在看待生意的時候，可能會用更長期的方式去判斷，當(dāng)然，面對競爭的時候，通過我們這幾年內(nèi)部的成長和訓(xùn)練，公司整體經(jīng)營的計劃性，財務(wù)的計劃性，經(jīng)營的有效性方面，都取得了長足的進(jìn)步。市場競爭什么情況都會有，長期的目標(biāo)是什么，以及哪些做法在短期上更聰明，將兩者更好地組合才是最有效的。