曾經，蘇寧控股集團董事長張近東說蘇寧要成為“亞馬遜+沃爾瑪”，隨著蘇寧體量的增長，如今又將如何講述零售新故事?

　　新一輪的零售變革已近兩年，其間零售巨頭們孵化出諸多物種，比如生鮮類門店、無人零售、新型便利店。相同之處在于，這些前端的“硬件”創新無一不發生在線下，也更講究線下與線上的供應鏈聯動。

　　而原本就從線下起家，再跨界到線上的蘇寧易購更顯優勢，不僅持續加大投入，推進全場景零售布局，而且作為零售行業基礎供應商，蘇寧易購開始向外附能，輸出零售能力。

　　從業績來看，2019年上半年，蘇寧易購營業收入為1346.18億元，同比增長21.63%;全渠道商品銷售規模為1842.15億元，同比增長21.80%，實現歸母凈利潤21.39億元，經營質量提升。

　　事實上今年整體零售環境并不樂觀。根據國家統計局數據，1-6月，全國實現社會消費品零售總額19.5萬億元，同比增長8.4%，增速同比回落1個百分點。其中網上零售同比增長21.6%，增速同比有較大回落，達8.2個百分點。

　　在市場較弱的環境下，上半年蘇寧依舊加大全場景、全品類布局，截至6月底公司運營蘇寧易購廣場54個，合計擁有各類自營及加盟店面12913家(含蘇寧小店)，較2018年年底凈增加1849家。

　　增長的背后，正是蘇寧零售軍團整體作戰能力的提升。在原本十一種線下業態的基礎上，今年以來蘇寧收購了萬達百貨、家樂福中國、廣州OK便利店，軍團旗下的能力者越來越多。輔以物流和金融業務，蘇寧的零售產業越來越完整。

　　曾經，蘇寧控股集團董事長張近東說蘇寧要成為“亞馬遜+沃爾瑪”，隨著蘇寧體量的增長，如今又將如何講述零售新故事?

　　零售軍團裝備競賽 完善全場景版圖

　　今年以來，最受人矚目的當屬蘇寧大手筆的收購，展現財力的同時，蘇寧自有其邏輯，圍繞零售核心這一點始終未變。

　　從縱向來看，蘇寧近十年來有過兩個階段的密集收購。

　　其一是眼下智慧零售的拓展，尋找線下流量入口。

　　“大家看到的，有兩次重要的收購，第一次是萬達百貨，第二次是家樂福中國。因為未來的發展，要去做一個產業鏈能力的提供者。”張近東談道，“這個能力就是產品的專業的供應鏈和運營能力，家電3C上我覺得我們是很強的，在超市上，快消品上面，在百貨上面來講，我覺得我們這些年有發展，但是專業化的程度還是不夠的。”

　　除了這兩次收購，近日蘇寧還將廣州區域的OK便利店納入麾下，由蘇寧小店管理。而這三次大的動作，都與快消領域相關，也是蘇寧全品類中需要強化的部分。這樣一來，大至購物中心、廣場，小至超市、便利店，蘇寧陸地戰隊進行了全覆蓋。

　　其二是此前蘇寧下決心向互聯網轉型前后，建立線上空軍。

　　2012年9月，蘇寧耗資6600萬美元并購國內最大的母嬰電商網站紅孩子，隨后將紅孩子獨立于蘇寧易購進行運營;2013年，蘇寧聯合弘毅資本出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，成為PPTV第一大股東。

　　當時蘇寧急需抓住電商的機遇，以及為移動互聯網布局。比如PPTV就是為接下來的大屏時代做準備，一方面是內容出口和流量入口，另一方面是家庭場景。

　　從蘇寧自身零售體系看，在不斷地補足短板。從電商能力到線下品類、門店的擴充，蘇寧一直兩手抓。

　　張近東解析道：“我們不是以并購來發展成為自己核心動能的企業。收購是有邏輯的，對于蘇寧來講，我自己開店，后臺能力很強，開一家店鋪的成本并不是很高，我為什么要去收購呢?”

　　在他看來，蘇寧的收購一定是圍繞場景，真的形成跟別人的差異化，蘇寧是要做全場景。“蘇寧的布局戰略不是簡單的一個垂直象限，實際上布局的是一個從渠道到場景，到能力，還包括很多互相配套的資源，他實際上是一個體系，是一個生態。”

　　他還指出，并購不是一個簡單的財務目的，也不是一次性的工作。它是戰略執行中間的一個非常重要的配套措施。

　　看似從線上到線下進行了一次循環，但是要成為“亞馬遜+沃爾瑪”的理想形態，空軍和陸軍的軍備加碼并不意外，這也是蘇寧應對消費新需求的又一次進化。

　　并且，橫向來看，除了蘇寧，阿里騰訊京東無一不在投資、收購圈地。從商超、生鮮，到家居連鎖、便利店等等。

　　在線上紅利到達天花板，線上成本高企后，回歸線下成了必然選擇，如何聯動線上成了重大考驗。值得注意的是，蘇寧本身擁有線下重資產業態，已經達到11種不同的門店體系，線下供應鏈能力非一朝一夕可成。

　　十年轉型路 零售軍團再進化

　　開疆拓土的背景是蘇寧的戰略轉型。

　　雖然傳統巨頭的轉型總是歷經艱辛，但蘇寧一直態度堅定。不論是當初蘇寧電器在2013年改名蘇寧云商，還是2018年變更為蘇寧易購。在近10年的轉型中，蘇寧掙扎過、低谷過，在O2O的道路上依然堅定。

　　張近東曾表示：“公司在體量小的時候戰略不能錯，錯了就容易被市場的趨勢所淘汰;大的時候，戰略還不能錯，因為錯了船不好掉頭，容易出問題。”

　　對于蘇寧而言，有兩個重要的節點。首先是1999年，“那一年，我們在中山陵開會，集體討論繼續做空調批發，還是去做綜合電器的家電連鎖，還是說我們直接切入到互聯網，我們討論未來發展的路在哪里。”張近東回憶道。

　　到了2009年，蘇寧又開了一個非常重要的會議。那一次是全國兩會期間，張近東在北京參會，抽空跟大家開了一個視頻會，從下午開始，一直開到次日凌晨四五點鐘。

　　“我們討論是繼續走這種粗放式發展的道路，還是利用新技術來提升企業，在采購以及用戶方面進行精細化運營和服務;是繼續簡單地復制原來的線下連鎖，還是走一個線上線下融合發展的路徑。”張近東說道：“當時提出的目標，要用十年時間再造一個蘇寧。我覺得這是我們企業一直保持著對自己和市場的敏銳度。如果沒有對市場的敏銳感知，很難把握未來市場的發展趨勢。”

　　如今，再造一個蘇寧目標已經達成，從線上和線下重構蘇寧的腳步卻未停止。

　　在十年后的2019年，蘇寧加碼大開發戰略，合縱連橫，創新蘇寧小店、零售云、極物等消費升級的業態，零售軍團再進化。對于高線城市和低線市場細化經營，在城市中也分區域開展針對不同場景的門店，軍團們不僅線上大規模空投，也深入到大街小巷當中，對C端運營的理解也更加深刻。

　　同時，對于B端的產業互聯網，蘇寧的零售軍團也已做好準備，強項在于供應鏈。在張近東看來，騰訊的產業互聯網是提供數據平臺，更多是從基礎層面去做，零售的供應鏈以對方為主;阿里的產業互聯網邏輯是說線上的流量，客戶是我的，線下的執行，企業、商品是你的。

　　“蘇寧的邏輯是我的供應鏈我來干，物流服務的基礎設施我來干，客戶、運營可以是你的，我來支持你干，所以大家各有不同，這不能說誰對誰錯。我們沒有騰訊那么多數據，也沒有阿里那么多流量，但是他們也做不了我，因為他們沒有我這么強的供應鏈的能力和基礎設施，所以都有自己的特點。”張近東談道。

　　同時，他表示，未來零售的10年，所有的變化一定要使得整個產業和行業提高附加值。“蘇寧的總體戰略就是希望把蘇寧在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗，能夠傳導給跟我們相關的企業的轉型升級的過程中間去，就是兩個字——賦能，轉型之道的賦能，包括轉型的產品、技術成果等，賦能給行業。”