方太：如何在行業低潮中增長
方太以生產油煙機聞名，并以此為基礎，擴大到燃氣灶、水槽洗碗機、烤箱，乃至整個廚房櫥柜家電市場。目前，方太和廚電領域的另一家上市公司老板電器(002508.SZ)共同拿下了廚電領域超過50%的市場份額，由于各平臺統計口徑不同，方太和老板在市場份額第一這個位置上輪流坐莊。
和老板電器不同的是，方太沒有上市。相比前者在A股市場的縱橫捭闔，方太更加低調內斂。茅忠群認可日德廣泛存在的隱形冠軍企業模式和文化精髓。
今年8月初，茅忠群在接受《財經》記者采訪時表示，方太正在面臨一個全新的挑戰，正在做出新的改變。
茅理翔和茅忠群父子被認為是中國家族企業一二代傳承的典范
茅忠群稱，希望在2030年前后，方太能成為一家千億級企業，鑒于彼時整個廚電(燃氣灶、油煙機和廚用熱水器、及洗碗機、烤箱、廚房空調等新品類)市場也不過千億左右，方太可能可以借此做到300-500億規模，配合這個目標，方太將有可能逐步走出廚房，向全家電拓展。
此時，方太的產品和技術創新在廚電領域已經走進無人區，而廚電市場正處于低潮。
從2017年開始，國內外宏觀經濟形勢錯綜復雜，地產調控對廚電行業的影響日趨顯現，廚電行業整體低迷。
由于方太并非上市公司，《財經》記者無法獲得方太的經營數據。方太集團的相關人士向《財經》提供的數據顯示，2018年方太的總營收進一步增長，超過百億，但增幅有所放緩。
今年8月初，茅忠群在寧波總部告訴《財經》記者，宏觀環境起伏對行業前景影響確實重大，身處其中的企業，尤其是方太這樣的市場主導者，需要準確把握風向，掌握進退分寸。
在中國民營企業集團中，方太屬于金字塔中層。中華全國工商業聯合會2018年的數據顯示，中國民營企業營收總額超過1000億元的有42家，500到1000億之間的有91家。營收百億規模的企業甚眾，其中不少是細分行業的隱形冠軍。這些企業的共同特點是在某個市場建立強大的市場地位，但所處市場體量有限，企業要想繼續擴大規模，必然面對新的抉擇，方太就是其中的典型樣本。
高端路線走出“廚電冠軍”
茅忠群身形清瘦，言辭謹慎，性情溫和。他不愛交際，接到一個問題習慣思考十秒鐘后再給出答復，這讓人想起他工科背景的出身。作為一個技術控，他曾讓油煙機實驗室每年炒近一千斤辣椒。
多年間，茅忠群持續表達對中國家電行業價格戰的擔憂，在行業里得了個“固執、一根筋”的評價。方太產品一開始就定位高端，此后二十余年從未改變過策略，價格戰最激烈的時候也不降價，這與中國家電廠商的普遍打法大相徑庭。高端定位在2000年前后令方太承受巨大壓力，但此后踏準中國消費升級大趨勢，逐步做大，其高端策略也被廚電和家電廠商普遍認同。
2017年是方太的高光時刻，那年年底，方太集團宣布廚電業務銷售收入(稅后)突破100億元，成為中國首家營收突破百億的廚電企業。從50億到100億元的跨越，方太只用了3年。
中國廚電業的規模增長其實不樂觀，2013年的同比增長超17%，到2016年這個數字下降到了14%，但方太逆勢，每年平均增長超20%。
幫助方太取得今日成績的幾個要點包括了：堅持研發創新;專注，不輕易多元化，產品開發目前基本圈定在廚電領域;自控，當上市成為民營企業的多數選擇時，茅忠群多次明確表示中短期不考慮上市。
1996年方太出第一款抽油煙機時，和兩位浙大大四學生合作，做了500戶用戶的問卷調查，總結當時消費者對油煙機的六大不滿。茅忠群決意通過工業設計去解決這六大不滿。第一代產品一出來，和當時的油煙機非常不一樣，是中國當時第一個自主知識產權的深型油煙機，當時其他品牌普遍是國外引進或者是和國外差不多的仿制品。
茅忠群認為，這令方太從一開始就有不同于國內其他品牌的創新基因。
方太每年將5%的營收投入研發，保證創新的強度和差異化，在中國消費電器領域，5%投入比例已經很高。
創新帶來很好的回報。由于第一代產品大受歡迎，第二年立即做了升級，改進了第一代產品缺陷。同時又請香港的方太(方任利莎)拍了一個廣告，“炒菜有方太，除油煙更要有方太”，第二代產品成為當時的爆款，一年最多賣到40多萬臺，價格也是當時最高的，方太創業的第一年就開始盈利了。
“只有創新才有出路，才是企業發展的第一動力。”茅忠群對《財經》記者說。走高端路線的一個重要因素是業績的穩定持續增長，而不是爆發式的間歇增長。
近年來，由于知名度提高以及規模擴張，茅忠群經常被外界問及，是否有上市考量，茅忠群多次回應，沒有上市打算。
8月初，當《財經》記者再次提到這個問題，他略做思考后說，“至少目前還沒有上市計劃。”
外界將方太不上市的行為理解為茅忠群的特例獨行。事實上，這和日德多個行業隱形冠軍對待資本市場的態度其實一致。隱形冠軍的利潤通常較高，如德國隱形冠軍企業的銷售回報率保持在普通企業的兩倍以上。它們也有著較高的自有資本率，在融資方面行為保守，依靠自籌資金。
茅忠群1994剛畢業，確立創業方向之前，到日本參觀考察了一批細分行業的隱形冠軍，至今頗有認同。“他們會把自己的產品或者服務做到極致，再小的企業，也都有自己的絕招。”
“99%的資本是貪婪的。”茅忠群說，“不上市可以不受資本市場的影響，可以靜下心來做想做的事情。”
此前支撐方太不上市的另一個現實原因是，方太一直走專業化路線，沒有收購兼并的需求，無大額現金需求。同時企業效益較好，自有資金儲備充足。
但今日此時，方太隨時有可能走出舒適區，新嘗試和新探索不可避免，不確定性因素也加倍放大。對于是否要拉近和資本市場的距離，茅忠群對《財經》記者說，“沒有標準答案。哪一天確實需要了，那就距離近一點，如果不需要上市，距離就可以遠一點。”
對抗行業負增長
方太的生產車間
2018年，國內外宏觀經濟形勢錯綜復雜，地產調控對廚電行業的影響日趨明顯，廚電行業整體低迷。中怡康零售監測報告顯示，2018年，吸油煙機、燃氣灶、消毒柜零售額增長率分別為-11.71%、-10.68%、-20.08%，均呈現了近年來少有的下降態勢。
到了今年上半年，總體下跌的情況得到扭轉。中國家用電器研究院的統計數據顯示，今年上半年中國廚電市場(熱水器、煙灶消、水家電和洗碗機)零售總額為767億元人民幣，相比去年同期的764億元人民幣有輕微增長(0.4%)。
詳細分析家電研究院數據可以發現，傳統廚電品類和新銳品類漲消出現了分歧——熱水器、油煙機和燃氣灶均為下降態勢，其中油煙機同期下降最為明顯，下降了3.6%。洗碗機作為一個進入中國廚房的新品類，獨力撐起了2019年上半年中國廚房家電的平衡。
也就是說，即便廚電市場是一個相對細分的小市場，但也出現了“創新拉動增長”的趨勢。
以方太為例，2017年中國洗碗機零售額達到48億元，相比于2016年的19.8億元，同比增長了140.8%，是所有家電品類中成長性最好的產品。其中方太水槽洗碗機的市場占比近40%。洗碗機并非方太首創，但水槽洗碗機是方太結合中國消費者習慣研發的原創新品類。
茅忠群分析，廚電領域的負增長有多方面因素。宏觀因素除了家庭負債率升高，還包括中美貿易摩擦導致的消費信心下降。這并非廚電行業面臨的特殊挑戰，而是幾乎是所有消費品品類，比如汽車行業，必須面臨的共同難題。
房地產市場的變化也是重要影響因素。近兩年來，房地產從新房裝修為主，逐漸轉移到了二手房。方太的主戰場一二線大城市尤其如此。茅忠群坦言，這對方太的零售市場有非常大的影響。
在新房銷售減少的基礎上，精裝修新房的比重不斷提高，廚電產品由消費者分散采購變成開發商集中采購，這加大了方太在零售市場的壓力。“我們此前銷售大頭是C端零售，現在要加大B端企業市場業務。
第三個因素，來自零售端消費習慣的改變。消費者越來越傾向于家庭裝修時配合裝修風格集中購買家電，這又對方太的零售策略提出了新要求。
茅忠群說，幾個因素疊加在一起，出現了現在的情況。但基于長遠，他又相對樂觀。他說，還是有增長空間的，要點在于不能固守傳統廚房三大件，要持續開發新興廚電帶來的新市場。
廚電領域正在經歷量變轉為質變的過程。中國本土廠商普遍意識到產品層面創新的重要性。例如，格力和美的開始針對中國消費者的痛點，陸續推出廚房空調。
中國家用電器協會副理事長王雷此前在公開場合表示，從政策面來看，房地產調控政策還將大概率持續下去，廚電行業的宏觀市場環境不會有大的轉折點，將迎來“新常態”，即從高增長過渡到緩增長周期。
近期，方太將推出凈水器產品，茅忠群稱，這款產品方太前后研發時間持續了八年。
行業調整期往往也是行業格局變動期。行業參與者都開始意識到開發新品類的重要性。老板電器的一位人士認為，中國新興品類市場容量不大，還沒有被完全被本土化。在新興品類，老板的策略是采取技術本土化改造策略，為自己找到最大的機會。
研發就是護城河
方太在四年前在全球首創的水槽洗碗機，耗費了方太研發團隊超過五年的研發周期。五年時間，兩年創意，三年解決技術問題。對于一個消費電器來說，這樣的周期很漫長，如果基于行業成熟產品的研發，周期一般不會超過兩年。
洗碗機作為一個舶來品，進入中國已經有20多年的歷史，一直不溫不火。方太水槽洗碗機2015年上市引爆了這個市場，也令洗碗機一度成為廚電行業的新風口，老板、美的等紛紛跟進，方太首發優勢突出，方太提供的數據顯示，上市當年的市場份額就從0上升至12.8%。到2016年，這一數字躍至30%。
茅忠群認為，研發雖苦，但是方太的護城河。
他說，方太每年將5%的營收投入研發，保證創新的強度和差異化。在中國消費電器領域，5%投入比例已經很高，廚電領域的另一大行業巨頭老板電器財報顯示，其研發投入近年來維持在3%左右，但有逐步小幅提升的趨勢。
水槽洗碗機的成功讓方太盡享“開發者紅利”。但這又為方太帶來新的挑戰，當行業首創先期鋪開市場后，競爭對手可以快速通過模仿推出相似的、或更具性價比的同類產品。
當《財經》記者問及此事時，茅忠群回應稱，這個問題十分正常，全世界都如此。他提出，兩個辦法解決這個問題：一是申請專利保護自己;僅是保護還不夠，最根本的是要不斷創新，不斷拿出“第一代產品”。
《財經》從方太獲取的數據顯示，方太集團2014年營收約50億元人民幣，2015年約為65億元人民幣，2016年近80億元人民幣，2017年破百億，年增速維持在20%-30%區間。這樣的增速確保了方太在技術創新上的投入力度。
德國盛產隱形冠軍，德國經濟研究所的研究結果顯示，德國隱形冠軍的研發強度要遠超其他企業的平均水平，不少超過了10%，是德國其他從事研發企業的兩倍。
鑒于中國廚電行業核心技術的整體水平仍有巨大提升空間，以及方太自身將拓展廚電以外的產品種類，及人工智能等創新技術對家電行業的變革因素，方太后期的研發資源、速度、強度都將承受比此前更大的壓力。
茅忠群稱，“方太對成本控制有系統要求，只有研發投入沒有上限，只要不浪費就行。”
在國際巨頭引領創新方向的家電行業，在通過研發創造產品獨創性和提高產品性價比之間，中國行業巨頭之前往往更看重后者。而近幾年，越來越多行業巨頭開始將資源配置從跨領域橫向擴張轉為本領域的縱向開發，把研發、技術和未來行業標準主導權的爭奪作為繼續發展的核心競爭力。
但具體將資源重點放在哪一塊，滲透多深，又和企業基因相關。
以物聯網為例，所有人都看到了未來家電物聯網化的變革大趨勢，但家電領域的各大巨頭布局側重點各不相同。
海爾在工業互聯網、生產自動化方面有底蘊和遠見，多年前便開始利用COSMOPlat工業互聯網平臺，建設自動化生產基地，升級自身產能，在操作系統和工業互聯網領域也有所布局;格力主要將精力放在自主研發機器人上，以及行業的橫向布局;美的動作最大，在機器人、工業互聯網、開放平臺、應用端和生產環節的智能化均有布局，希望成為物聯網時代的標準主導者和新模式開拓者。
三巨頭在物聯網方面有廣闊的布局，不僅涉獵智能家電方面，在智能制造、智慧物流、云服務平臺方面均有積極投入。不過，目前階段他們的主要營收仍來自于家電銷售。
一位物聯網領域的資深產業人士評價稱，格力美的海爾是泛家電領域的巨頭，其體量和資源與廚電領域的方太完全不可同日而語，對于前者來說，廣泛深入的物聯網布局是必要的，也是單選項。
茅忠群認可物聯網和人工智能將對家電產業起到變革性的作用。2017年，方太的智能制造模式基本定型，圍繞設計、計劃、供應鏈、制造、銷售及售后服務五大核心業務，建立起產品全生命周期的協同平臺，使各業務環節之間、總部與各工廠之間的信息聯動及協同成為可能，提升協同制造能力和制造水平。
這套體系試圖解決如下問題：產品設計研發周期管控不足、信息軟件系統融合斷層、智能制造核心裝備亟待增加、大數據分析欠缺。這些都是長期以來制約傳統廚電制造業發展的沉疴。
方太集團提供的數據顯示，新的制造模式令生產效率提升20%，運營成本降低20%，產品升級周期縮短30%，單位產值能耗降低10%，數據自動化采集率大于90%。
近期，一個經過新技術迭代的方太智能工廠示范產線即將啟動。
目前，方太所有具備物聯網連接功能的產品，均向外界開放接口，這意味著方太放棄了行業主導平臺的野心。這與三大家電巨頭的策略完全不同。
“方太的產品暫時集中在廚房，還沒有做整個家居，所以更重要的是要和市場上的主流智能家居系統都可連接。”
茅忠群認為，那么多巨頭都想各自搞一套標準，最后各自為戰，這肯定不是趨勢，不可能一個家里的所有電器都買同個品牌。最后對消費者最有益的結果一定是一個統一國家標準或國際標準。
對于物聯網、人工智能這樣的新興技術，茅忠群更加擔心方太的研發方向陷入“追逐潮流的、但不實用”的誤區。他多次在內部講話中提醒，方太五年就推出了類似智能廚電的產品， FIKS智能系統也是目前廚電行業最先進的，但持續的市場數據顯示，用戶的實際需求并沒有想象的那么大。這最起碼說明消費者對于智能廚電方面的大量需求的節點還沒到來。
產品開發是技術導向還是顧客導向?茅忠群堅定支持后者。他認為技術導向很容易導致產品開發團隊將現在一有智能技術和互聯網技術，一股腦兒統統塞到產品中，但未必是顧客需要的。顧客導向，意味著每一個新技術的加入，對于消費者來說是有意義有價值的。
方太的主戰場在廚房，在中國，廚房的掌控者大比例是三代人中的老年人，如果智能技術無法做到極致，反而會降低電器使用便利度。
茅忠群堅持認為，相對于連接和智能技術，廚電產品更重要的任務是核心技術和功能的進化和完善。以抽油煙機為例，油煙機的核心功能提供最好的吸油煙效果，這個技術和智能不智能沒關系，但是現實需求，也有巨大的改進空間。
“人工智能和物聯網不能解決廚房核心的油煙能不能抽干凈的問題。把這個技術做精做深，雖然不能解決方太在小市場里大幅增長受限的問題，但可有效制造市場壁壘。”
上述物聯網資深產業人士評價稱，對于方太這樣的細分領域隱形巨頭來說，具體投入到什么程度，未來在行業內定位到什么樣的位置，要和自身的資源稟賦緊密結合，盲目求大很容易走上歧途。“許多細分領域的隱形巨頭正是在盲目多元化的過程中遭到了打擊。”
戰略層面的為和不為，茅忠群看得清晰。接下來，更多的現實挑戰是匹配該目標的運營、組織、市場、文化的迭代升級和重塑。對于隱形巨頭而言，前期增長得益于長期的專注，下一波增長則取決于能否形成新的核心能力，以及新老業務的進退平衡。
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