任正非：不要再提互聯(lián)網(wǎng)精神，以免誤導青年員工

　　2013年，華為的業(yè)務快速發(fā)展，首超愛立信，手機業(yè)務上推出榮耀系列，然而高速發(fā)展背后是一些管理體系中的痛點問題亟需解決。(例如：片面理解客戶需求，胡子眉毛一把抓;預算如何支撐戰(zhàn)略落地?業(yè)務流“不通”，信息不通，流程到底如何打通?如何簡化管理，如何授權(quán)監(jiān)督?)

　　為此，2013年12月19日華為創(chuàng)始人任正非、華為輪值董事長徐直軍、華為輪值CEO郭平、華為公司顧問黃衛(wèi)偉進行了一次座談討論。任正非表示：我們要站在大視野的角度來看大系統(tǒng)。為了支撐我們實現(xiàn)超越，要建設(shè)一個強大的管理支撐平臺。

　　一、關(guān)于目前管理體系面臨的痛點討論

　　1.客戶需求清晰了，管理才能簡單

　　任總：過去我們片面理解客戶需求，在收集客戶需求時，沒有歸納總結(jié)、分析提高，眉毛胡子一把抓。這些都是大管理要考慮的，如何充分理解客戶需求?我認為要學習毛澤東“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的思考方式。我們是否這樣做了?沒有，那從Marketing開始就亂了。Marketing收到客戶一個需求，就認為我們要做，這樣公司的戰(zhàn)略就不聚焦了，一個項目產(chǎn)出幾百萬美金，規(guī)模也做不大，牽扯到公司管理體系變得復雜。每增加一個需求，就增加一個縱橫的交叉點，增加幾十個管理的交叉點的矩陣更復雜了，如何能做好管理呢?我們不是萬能的，客戶需求中，也只能做到有價值的一部分。我們要做能支持大架構(gòu)的東西，無論當前是否賺錢，我們都做。

　　我們沒有能力做到綜合性全面管理之前，首先業(yè)務口要適當收縮，確保管理口能跟隨上來。業(yè)務只能往縱向發(fā)展，要搶占制高點，提高交付、服務質(zhì)量，在這樣的條件下，如何支持公司高效發(fā)展?

　　2.計劃、預算、核算

　　徐直軍：企業(yè)最核心點在于，管理體系最大的要素是資源配置權(quán)——“預算”，我認為首先要圍繞“計劃、預算、核算”這幾個點。現(xiàn)在預算是授予到功能部門的分錢機制，是各級組織權(quán)力的分配過程，誰有預算誰有權(quán)。若不改變預算的產(chǎn)生機制，若不改變權(quán)力來源機制，可能就無法改變現(xiàn)狀。預算來自于哪里?到底給誰?如何支撐戰(zhàn)略落地?

　　(1)計劃：這是影響我們公司效率最核心問題，即使是流程拉通以后。這兩年做BG建設(shè)，想到了做集成計劃“人、財、物”， 如果將計劃真正集成了，公司效率自然會提高。

　　(2)預算：目前部門對預算的觀念一直基于“存在就是合理”，去年有，今年也要有。現(xiàn)在功能部門既掌管資源，又掌管錢;反而作戰(zhàn)部門沒錢，需要向功能部門要預算。我從去年已開始改變，研發(fā)費用不授予到產(chǎn)品線，慢慢轉(zhuǎn)變到先授予IRB、IPMT，讓預算到能創(chuàng)造價值、圍繞戰(zhàn)略落地的項目上。

　　(3)核算：要弄清楚核算到哪個單元，很多方面也就清楚了。

　　若沒有將“計劃、預算、核算”三個機制及圍繞哪些對象梳理清楚，整個改革還是在以功能組織運作為中心，圍繞功能組織配置資源、核算，那么管理是無法簡化的。華為改革一直沒有改革核心問題。

　　郭平：2013年把目標和預算分離了，還要認真總結(jié)其優(yōu)劣。華為是個KPI導向很強的公司，在資源分配與KPI考核之間的關(guān)系還需更明晰。

　　黃衛(wèi)偉：我補充一個例子。藍血十杰中的羅伯特·麥克納馬拉，曾任福特汽車公司總裁，后被約翰遜總統(tǒng)任命為美國國防部長。以前國防部的預算編制和審批是按海軍、空軍這類功能部門做的，結(jié)果功能部門有意將預算越造越大，預算審批者由于信息不對稱，不知道該砍誰的預算，只能統(tǒng)統(tǒng)砍一刀。麥克納馬拉把福特的預算方法帶到了國防部，即PPB：計劃(Plan)、項目(Program)、預算(Budget)(首先明確目標和戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，然后是支撐目標的項目是什么，最后是項目需要多少錢)，將國防部的預算邏輯徹底調(diào)整過來。我們公司現(xiàn)在的預算到部門，可能就是麥克納馬拉就任前美國國防部的狀況。

　　3.流程貫通

　　梁華：我認為業(yè)務流“不通”、信息“不通”是目前構(gòu)建未來管理體系大平臺的一個重要痛點。“溝”講的是端到端的自身流程通暢，而我們需要的是“溝”與“溝”之間的連通。(郭平：現(xiàn)在人人都想端到端，就自己挖“溝”，但溝與溝相互不通。)以前我們針對一件事情，就去設(shè)計一個流程，現(xiàn)在的流程架構(gòu)使得運作越來越僵化。要通過流程化組織運作，避免將來越來越僵化。

　　現(xiàn)在管理體系斷點多，使得流程不通，未來如果拉通了，效率就自然提升了。如賬實不符，就是因為之前DMS在深圳發(fā)貨之后就把SO關(guān)掉，關(guān)掉后存貨信息就沒有了，以PO綁定的大編碼進入到了CES，現(xiàn)在就是要解決這個問題，要把存貨信息一直帶到站點去就一致了。當時向郭總承諾三年達成賬實相符，用一、兩年完成前方存貨管理系統(tǒng)上線，再用一年進行優(yōu)化。

　　郭平：IPD、ISC、LTC都是橫向去建的，IFS也是作為項目去建的，沒有縱向連接集成，需要有工具和平臺來拉通。

　　任總：華為公司做了一個弄不明白的所謂大管理，然后越來越復雜。未來每個改革都是對全流程，看哪些地方可以形成管理節(jié)點，能否概念融合起來。我們最終就是要做到賬實相符，然后公司內(nèi)部管理就清晰化，也簡化了。

　　將來三大委員會的責任就是制度、規(guī)則的制定者和監(jiān)督者，不是調(diào)度者，不賦予調(diào)度責任。

　　4.簡化管理

　　黃衛(wèi)偉：沿著供應鏈務虛會思路，我認為還是要從復雜性的源頭入手來簡化管理。

　　(1)IPD流程上：如何簡化產(chǎn)品品種數(shù)量，簡化解決方案的場景，減少低端客戶的定制需求，否則未來運作會越來越復雜。

　　(2)LTC流程上：最大問題是合同。我們要承認小合同數(shù)量增加是大趨勢，如何簡化合同處理和合同授權(quán)，對合同要分級管理，能否在代表處“四算”關(guān)閉合同?總之，我們的業(yè)務處理的復雜性決不能是隨規(guī)模線性增長，甚至是非線性增長，我們的管理成本不應該是“可變成本驅(qū)動”的，而應當是“固定成本驅(qū)動”的，這樣才會有規(guī)模經(jīng)濟，公司管理平臺應該主要是“固定成本驅(qū)動”的，不隨規(guī)模線性增長。

　　任總：我在供應鏈務虛會上講話，現(xiàn)在90%合同是主運營商、主航道的標準條款，這些合同金額無論多大，仍屬于簡單合同。但繞過主運營商、以及離開標準條款簽的合同貓膩很多，無論合同金額多小，都要審查。假合同因為金額小，就沒有受到管制。

　　合同將來要分類：(1)主合同：即與選定的客戶在標準條款上簽了的合同，要對承諾的條款索引;主客戶標準條款，事先授權(quán)過的，代表處就有權(quán)做主，事后追溯責任。(2)非標準合同：即繞過主合同的合同，雖然只有2%，但要加大精力處置，防止出現(xiàn)的問題比例增大。現(xiàn)在我們的好、壞合同都要經(jīng)過管道流一通，重視大合同，不重視小合同，往往就是小合同出問題。

　　徐直軍：不期望客戶都按我們的想法去做，但我們可以和客戶一起去定義雙方每一個框架下的PO，這是以前沒有做的。目前我們的框架合同簽了就關(guān)閉了，這個關(guān)閉點有問題，沒有將客戶給我們下的PO應該是什么樣子達成共識。若再向前走一走，將客戶下的PO定義出來，后期自動匹配。還是需要大架構(gòu)的核心理念理清楚，否則會影響整個流程設(shè)計和業(yè)務運作。

　　郭平：華為的“項目經(jīng)營” 本質(zhì)是劃小經(jīng)營單元，大公司要像小公司那樣有活力、不僵化。但我們的體制能否支撐?大公司怕僵化，小公司怕失控。當初設(shè)計的BG是BG EMT負責制，可以理解為三個相對獨立的事業(yè)部，BG之間主要的語言是財務語言。但在執(zhí)行的時候，這兩年全是擰巴著的，組織導致我們的管理復雜。

　　5.授權(quán)與監(jiān)控

　　任總：中國“人之初，性本善”的理論，導致中國缺少放權(quán)、監(jiān)管的理論基礎(chǔ)。西方的觀念是要把所有的人在制度上都管住，缺點就是太規(guī)范，一直規(guī)范到最基層。郭平曾經(jīng)講過，放松基層的決策流程，避免西方的僵化錯誤。那么如何放開?在哪個節(jié)點要收斂回來?在那個節(jié)點下，一線可以自己指揮，但節(jié)點上的上報一定是標準化的。我認為要放松戰(zhàn)斗的決定權(quán)、管理戰(zhàn)果的處置權(quán)。

　　徐直軍：我們在監(jiān)控時，是否設(shè)監(jiān)控點，是否設(shè)職責分離，通過對風險的接受度來建。我們設(shè)一個職責分離，可能規(guī)避一點點風險，但是成本太高，那就接受這個風險存在。

　　任總：是的，比如賬實不符出現(xiàn)2毛錢的問題，我認為是沒有必要回頭去查，應該做一個BUG，相關(guān)部門簽字后，這個事情就結(jié)束了，讓流程繼續(xù)往前走。我們現(xiàn)在面臨的很多現(xiàn)實問題，枝節(jié)上一直是糾纏不休，但在大流程問題上沒有清除。主流程要清晰，末端系統(tǒng)要靈活開放。

　　二、對未來管理體系的建議

　　郭平：我之前總結(jié)的“擊斃本拉登”事例，主要講未來管理體系做三件事：(1)前方是項目經(jīng)營：有目標清晰的行動中心。24人的海豹突擊隊有明確的項目目標，他們的“少將班長”相當于我們的項目經(jīng)理。(2)中間是被呼喚炮火、有效率的平臺：在傳遞過程中，能使前后方信息、物資全部貫通，能呼喚無人機。由衛(wèi)星、航空母艦、通信系統(tǒng)……組成的服務平臺。(3)后方是清晰的決策及監(jiān)控中心：前方活動過程清晰透明，確保前方按業(yè)務規(guī)則進行。(梁華：其實目標和規(guī)則早已確定，后方對過程可視，如一線是按規(guī)則進行的，后方就不應該再干預，因為一線已經(jīng)獲取授權(quán)。)

　　徐直軍：定位公司管理平臺三個方面：(1)流程、IT要貫通;(2)數(shù)據(jù)一致;(3)可視。面向?qū)ο螅�包括角色、作�?zhàn)團隊及經(jīng)營單元進行集成。

　　梁華：第一，我們建立了這個平臺，無論哪塊業(yè)務在上面跑，應該有這四個要素。(1)業(yè)務規(guī)則：包括研發(fā)、交付、銷售，如“研發(fā)哪些能做、哪些不能做”要描述清楚，在上面一層就要思考;又如最近任總不斷給銷售提一些規(guī)則，其實都是業(yè)務規(guī)則;(2)流程、IT、數(shù)據(jù)：雖然我們也是這三個詞，但流程要變，06年前業(yè)務部門都有流程設(shè)計權(quán)，后來收歸到集團后，流程設(shè)計權(quán)都在上面了。我認為流程設(shè)計權(quán)還是要一部分公司管控，一部分一線管控，通過IT來貫通，通過數(shù)據(jù)可視、可管理;(3)計劃、預算、核算：這是管理體系貫穿很重要的一塊;(4)度量體系：包括業(yè)務度量、KPI、現(xiàn)在所說的“5個1”等，建立逼著項目和功能部門不斷去改善效率的度量體系。

　　第二，未來建立的支撐管理平臺，運作和流程都必須是通的。無論是徐總所說“預算分到了功能部門”，還是流程在運作中都是一根根筷子下去的。其實在代表處，就是合同獲取、合同執(zhí)行、財務管理以及行政管理活動，可能就三~四個業(yè)務流。在運作方面，我們要改變到以項目為經(jīng)營單位的管理體系，包括如何定義項目型組織、對項目型組織管理人員的定位、授權(quán)、激勵、資源獲取機制……，通過預算獲取相應權(quán)力，這些問題可能是我們需要調(diào)整的。將來無論是研發(fā)項目、交付項目、變革項目、基建項目，都可以在這個平臺上運作。建立大的管理體系可能涵蓋我們從產(chǎn)品開發(fā)到銷售、供應、交付、財務的全流程。

　　將來我們在流程建設(shè)或未來架構(gòu)建設(shè)中，應該四位一體：

　　(1)首先明確業(yè)務場景和規(guī)則;

　　(2)再設(shè)計流程、數(shù)據(jù)、IT;

　　(3)相應支撐運作組織體系和KPI，

　　(4)相應流程體系的度量和Metrics。

　　將來流程發(fā)布應包括三個方面：

　　(1)流程架構(gòu)(BPA)層面;

　　(2)面向業(yè)務流的流程視圖，將客戶、華為、供應商包含在一起;

　　(3)相應的定制方法。這樣使得我們既能夠有總體運作框架，一線又可以根據(jù)不同地區(qū)的業(yè)務場景和業(yè)務規(guī)則，同時定制相應流程。

　　三、為了支撐我們實現(xiàn)超越，要建設(shè)一個強大的管理支撐平臺

　　任總：“平臺”這個名詞如何來的?鉗工通過翻砂，做出幾公尺長、幾公尺寬、有一定厚度的臺，中間打了很多孔，防止應力集中。經(jīng)過一、二十年露天的風吹日曬，讓應力釋放后，進行磨平加工，又再置露天風吹日曬，釋放再加工時產(chǎn)生的熱應力。多次往返，再手工磨平后，用于測量直角、彎角及所有零部件尺寸，這個平臺上做各種零件，以此為基準。后來被電子工業(yè)引用。

　　今天延伸過來，華為公司的平臺是什么?未來的平臺是什么?面對華為的現(xiàn)實情況，從概念上講如何支撐公司發(fā)展，怎樣踏踏實實地建立起自己的管理體系?我們要實現(xiàn)超越美國這個目標，你們想象的管理大架構(gòu)是什么樣子?

　　第一，我們要站在大視野的角度來看大系統(tǒng)。華為最大缺點是缺少思想家，缺少戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略家應該要從架構(gòu)上展開。因此，我們花了許多錢，請西方公司來幫助我們做戰(zhàn)略展開。我們很多干部從基層打仗上來，眼睛容易盯著下面看，將流程越做越復雜;而且更多人是盯著自己的一畝三分地，容易形成部門墻(流程隔墻)，很少有人站在全局觀點來看整體流程。當我們讓他眼睛向上看時，他就認為被剝奪了一些權(quán)力，被架空了，找不到做思想家、戰(zhàn)略家的感覺。這方面，美國無論是戰(zhàn)役領(lǐng)袖還是戰(zhàn)略領(lǐng)袖，都很優(yōu)秀，你們再認真看看《諾曼底登陸戰(zhàn)》，看看麥克阿瑟的個人傳記。當然，華為也不是沒有粗線條，否則不可能發(fā)展到今天的規(guī)模，但粗線條過于粗了。

　　第二，建設(shè)管理支撐平臺，要把西方的成熟體系充分利用起來。我們不可能建立一個所謂華為式的管理，不如就把西方的成熟體系充分利用起來，西方有很多成功管理經(jīng)驗，其實都是站在戰(zhàn)略的觀點來展開的。我們花這么多錢引進的大管理，現(xiàn)在回過頭來審視是否對華為都能產(chǎn)生作用。我記得以前流程變革都是有導讀的，因為我們當時不理解西方公司的管理，把它拋棄了，直接進入主題。現(xiàn)在希望你們重新研讀IFS/IPD/ISC/LTC的導讀，能否把四個導讀合成一個?先把前言導讀概念性的融會貫通，定性不定量，沿著IFS/IPD/ISC/LTC挖一條西方這樣的運河出來。郭平可以找?guī)资畟�有興趣的人多讀幾遍，人多就吵得天翻地覆，結(jié)論最后就出來了，整理后作為總裁辦郵件發(fā)布，發(fā)布也是更大范圍征集批評。而且每次參加整理的二、三十人員都要寫心得體會，幫助年輕人去認識導讀，年輕人只要有人指導，很容易讀懂真理。我們?nèi)�營造氛圍，再激活，最終會有很多深刻認識的。而且通過大規(guī)模評選“藍血十杰”，還可能發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的種子，讓他們加強深刻認識，回去就會貫徹執(zhí)行。

　　第三，黃老師正在做“云、雨、溝”，這就是我們將來的大思路。(黃衛(wèi)偉：把“云、雨、溝”作為華為公司管理的思路，“云”是我們對管理的認識，“雨”是我們的經(jīng)營活動，“溝”是西方公司最佳實踐的流程和理論體系。)我們一定要有一條“溝”，將華為的水流集中起來發(fā)電，IFS/IPD/ISC/LTC要融會貫通，成為一條溝。華為的哲學是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“溝”里才能發(fā)電。若沒有“溝”，“雨”到處泛濫，能量也就泛濫了。

　　第四，支撐平臺不追求最優(yōu)、最好;提綱不急于輸出，慢慢去討論。支撐平臺具體應該是什么樣子，不要求你們從細節(jié)上講，但要在概念上講清楚。你們不要用“有效”、“高效”等這些形容詞，可能會被誤解在某個地區(qū)的優(yōu)化，而忽略了全流程。這樣當我們追求“最優(yōu)”時，實際做得最差。概念性說一次、兩次可以，但還是要具體化。先從存在的問題入手，去找解決方案。

　　這個提綱不要急于輸出，慢慢去討論。千萬不要草率地發(fā)動，因為涉及到十幾萬人的動作。因此多務虛、多進行發(fā)散討論、多進行充分批評，可以先少做點試一試。若我們提不出來管理主張，那就干脆不提了，慢慢發(fā)展，最終有一天能走上正確的道路。因為我們一舉旗，不是左進，就是右進，領(lǐng)導一揮手，億萬人趕麻雀。所以首先我們要想得明白，不是為了講一篇文章而奮斗，一定要真正的踏踏實實想明白，才去說話。我認為你們寫的文章應該是定性，而不是定量，因為定量的文章很容易過時。高爾基的《我的大學》《在人間》《童年》永遠不過時，因為講的都是個人感受，孩子們都會有這一段感受，不會過時。

　　第五，存在就是相對合理，千萬不要在自認為最優(yōu)的盲目沖動下，亂推行變革。不管你是否可能產(chǎn)生最優(yōu)方案，即使真正能產(chǎn)生，也不能停止正在進行的逐步優(yōu)化的活動。這些胡指揮的人，都是沒有實踐經(jīng)驗的，拿公司生命開玩笑。

　　第六，不要再提互聯(lián)網(wǎng)精神，以免誤導青年員工。一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐……，互聯(lián)網(wǎng)的特性是對標準化、數(shù)字化的內(nèi)容傳輸?shù)谋憷�性和�?guī)模化，在任何事情上，減少中間環(huán)節(jié)。我們歷25年的努力，正在使自己的運行標準化，流程簡化，隨便要顛覆的人，是在破壞我們25年的努力。