東京銀座，世界三大繁華中心之一。

　　這里大牌云集，也是日本人眼中最高級的場所。每天穿梭于此的行人，面對全球尖貨也極為挑剔，卻對一家中國品牌贊不絕口。

　　

 

　　▲日本東京銀座街頭

　　中國企業(yè)走出去的樣板

　　曾經(jīng)，缺少像索尼、三星這樣廣受全球贊譽的世界級品牌，一直是中國家電產(chǎn)業(yè)的遺憾。如今，海爾智家在全球孵化出的七大品牌矩陣，不僅讓世人看到中國品牌的實力，更讓業(yè)界認識到了中國模式的領(lǐng)先性。

　　2021年上半年，受疫情拖累，整個家電行業(yè)持續(xù)低迷，但有一個企業(yè)表現(xiàn)卻格外搶眼，那就是海爾智家。

　　8月30日，海爾智家發(fā)布了2021半年報。

　　財報顯示，報告期內(nèi)海爾智家實現(xiàn)收入1116.19億元，較2020年同期增長16.6%，較2019年同期增長11.6%;剔除卡奧斯業(yè)務(wù)出表影響，海爾智家2021年上半年收入較2020年同期增長27.2%，較2019年同期增長22.7%;實現(xiàn)歸母凈利潤68.52億元，較2020年同期增長146.4%，較2019年同期增長35.5%;凈利潤率提升至6.14%，且利潤增幅遠超同期營收增幅。

　　海爾智家海外市場表現(xiàn)同樣振奮人心。

　　財報顯示，2021年上半年，海爾智家海外市場實現(xiàn)銷售收入569.16億元，同比增長23.4%;實現(xiàn)經(jīng)營利潤32.20億元，同比增長113.4%;經(jīng)營利潤率上升至5.7%，同比提升2.4個百分點，大幅領(lǐng)先行業(yè)代工水平。

　　與此同時，海爾智家在主要海外市場均實現(xiàn)快速增長。其中，美洲市場同比增長20%，歐洲市場同比增長35%，南亞市場同比增長45%，東南亞市場同比增長24%，澳洲市場同比增長39%。

　　業(yè)界分析認為，遠超預(yù)期的業(yè)績，標志著海爾智家已進入人單合一轉(zhuǎn)型上升期。

　　而在這背后，海爾智家也在不斷踐行人單合一的全球故事。2005年，人單合一模式的出現(xiàn)，顛覆了過去傳統(tǒng)的科層制，使得員工不再從屬于崗位，而成為直面市場的創(chuàng)業(yè)者，每個人都是自己的CEO。“人單合一”模式的本質(zhì)，就是實現(xiàn)人的價值最大化。

　　面對不同的國家、地區(qū)的差異化用戶需求，海爾智家以本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新、迭代進一步推動海外市場業(yè)績，也成為中國制造在海外的一張名片。

　　人單合一讓員工成為自己的CEO

　　品牌本土化，是許多跨國公司面臨的全球性難題。

　　海爾智家卻能迅速洞察當?shù)厝说纳�活習慣，通過一系列本土化、差異化的產(chǎn)品，破解了這一難題。這其中的秘密，究竟何在?

　　在海爾智家看來，解決一切問題的核心在于人。

　　

 

　　▲在東京銀座海爾智家讓當?shù)厝速澆唤^口

　　2011年，海爾智家收購了日本三洋的白電業(yè)務(wù)。當時，三洋一位老員工稗田雅則，聽說自己要去海爾智家，感到很驚慌，“腦子里一片空白，不知所措”。

　　稗田雅則的心態(tài)，代表了很多日本人。作為昔日世界級的家電巨頭，被一個中國品牌收購，許多人心理是不平衡的。但稗田雅則很快就發(fā)現(xiàn)，這個中國品牌不一樣。

　　和日本大多數(shù)企業(yè)一樣，三洋在公司內(nèi)部實行的是一套以年功序列、終身雇傭為代表的制度。

　　這一制度雖然強調(diào)了紀律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動性。

　　管理大師彼得·德魯克曾說過：“企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造客戶。”

　　誰來為企業(yè)創(chuàng)造客戶呢?自然是一線員工。對此，海爾智家打破傳統(tǒng)層級制度，用人單合一模式來改造三洋的白電業(yè)務(wù)。新的管理模式下，員工之間不再是簡單的上下級關(guān)系，而變成只對客戶負責，并且共享產(chǎn)品利潤的創(chuàng)業(yè)者，也就是創(chuàng)客。

　　員工的主觀能動性被成功激活，所有人都搶著挖掘客戶需求。

　　同樣被海爾智家“激活”的，還有美國通用電氣的家電業(yè)務(wù)(GEA)。

　　五年前，GEA剛加入海爾智家時，業(yè)務(wù)增長緩慢，決策遲緩。

　　在人單合一模式的改造下，GEA發(fā)生了很大的變化，從過去以公司為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行模�用戶成為真正且唯一的老板�?/p>

　　

 

　　海爾智家旗下GEA被評為全球最佳職場

　　員工也不再是為老板打工，而是為用戶、為自己打工。這種管理模式的轉(zhuǎn)變，效果立竿見影，用GEA首席執(zhí)行官凱文·諾蘭的話來講：過去，大家都是避險心態(tài)，現(xiàn)在大家都愿意主動承擔風險，每個人都有一顆如狼似虎的進取心。

　　過去幾年，這支虎狼之師在內(nèi)部孵化了大量小微創(chuàng)業(yè)者，并打造出Opal冰塊機等一系列爆品，使得GEA成為美國增長最快的電器公司。

　　人單合一不但在海爾智家內(nèi)部被推行，還得到了外部的廣泛認可。

　　截至目前，全球已有8大人單合一研究中心，全球74個國家和地區(qū)的148306家企業(yè)注冊成為人單合一聯(lián)盟學員。

　　以人為本就不怕啃硬骨頭

　　過去百年，現(xiàn)代管理學一直由西方書寫。而海爾智家在全球化過程中，不但將產(chǎn)品賣到全球各地，還通過人單合一向西方輸出了中國管理文化。

　　回首往昔，海爾智家的全球化一路走來并不平坦。1999年，當海爾智家決定在美國投資建廠時，國內(nèi)曾一片質(zhì)疑聲。在美國建廠，僅人工成本一項，美國就比中國高8-10倍，這怎么看都是個賠本生意。在進軍德國市場時，當?shù)叵�費者對海爾智家這個中國品牌更是完全不信任。

　　然而，比建廠和開拓市場更難的，是文化融合。十幾年前，海爾日本CEO杜鏡國剛接手三洋時，甚至連發(fā)獎金都推行不下去，因為日本人認為，這會拉開大家的收入差距。

　　對此，杜鏡國事無巨細地關(guān)心他們的需求，找他們談心喝酒，解釋海爾智家的政策。

　　在這種日復(fù)一日的努力中，海爾智家的全球化逐漸開枝散葉。截至目前，海爾智家在全球擁有10大研發(fā)基地、28個工業(yè)園、122家工廠，更拿下GEA、AQUA、斐雪派克等國際知名品牌。

　　超前的布局迎來碩果，今天海爾智家以強勁的業(yè)績，向外界證明：海外創(chuàng)牌這條難走的路，值得。

　　隨著中國品牌的不斷崛起，海外創(chuàng)牌正成為一股新的潮流。當年鮮有人走的路，如今人潮洶涌。

　　作為人單合一模式踐行者，海爾智家之前和現(xiàn)在走過的路，或也將是其他中國企業(yè)所繞不開的。這種模式也使得海爾智家在物聯(lián)網(wǎng)時代，能夠迅速擁抱變化，在世界家電第一品牌之上，先人一步構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。