海爾智家：一切皆為用戶體驗！
悲觀者經歷2022年市場波動，只能降價、收縮，暴露長期存在的脆弱性;樂觀者反而因此檢驗了自身韌性，繼續堅持所堅持的，相信所相信的。
2022年，據奧維云網數據顯示，中國家電市場(不含3C)的全渠道零售額同比下降5.3%;另據中國家用電器協會數據，全年國內家電行業出口額同比下降6.9%。全行業業績承壓，作為領頭羊的海爾智家則展露出24K足金底色：全年實現營業收入2435.14億元，同比增長7.22%，凈利潤同比增長12.48%。
海爾智家深信用戶體驗才是檢驗技術、產品、企業經營方略的至高標準。其長期堅持的智慧家庭戰略，以及2019年在上海開出的海爾智家001號店，正是再好不過的場景生態檢測場。市場“檢測”的結果，在悲觀者看來，是距離真正萬物互聯、智能響應的智慧家庭場景還有很長的路要走;而樂觀者則欣喜地發現，即使在如此初級的智能階段，仍擋不住用戶對智慧家庭未來的熱情向往。
你很容易就能感受到，海爾智家作為務實樂觀主義者對未來的信心，這也是對中國經濟、對企業一心一意鼓足干勁謀發展的信心。
樂觀建立在務實之上，否則只會是盲目樂觀。
海爾智家今天在智能家居賽道上的領先優勢，并非是因為提前猜中未來的神來之筆，而正是這樣迭代-驗證-再迭代-再驗證的螺旋式進步的結果。進一寸有一寸的歡喜，一個企業的成功，不正是一連串正確的“小決定”和執行力的狠勁所演進的嗎?
這尤其需要企業的時時“返思”——其意為，不僅是對既往失誤的反思，更是要返回到當時的情景中，對于做正確的事也進行總結，然后讓正確的事反復做。
而做這一切的目的是什么?還是要回到那個最務實的靶心上來：一切從用戶需求出發，一切為了用戶的智慧家庭生活體驗。
想要走通、走寬這條路，也許需要兩三年時間，也許永遠沒有終點。但海爾智家堅信，只要方向對了，雖遠必至。
“返思”和反省同樣重要
2022年，整體市場處于逆境，海爾智家卻仍取得了逆勢增長，跑贏行業。對于這份成績單，海爾智家的態度是：雖然領跑卻依然有提升空間。
領跑的地方是，在去年整個全球家電行業都增長乏力的情況下，海爾智家的銷售規模在全球以及幾乎所有的局部市場里都跑贏了行業，超越同期。在美國，規模做到最大;在歐洲，逆勢增長;在日本，多年以來中國品牌能做到第一幾乎是不可能完成的任務，但海爾冰箱、冷柜去年都躍升第一;再看國內市場，整個行業都在下滑，海爾智家仍然在增長。
提升空間在哪里?利潤實現了兩位數增長，且高于營收增幅!但海爾智家認為，要增長更高一點會更理想。特別是去年第四季度的特殊情況造成了業務暫停。不過海爾智家并沒有抱怨環境，而是反省自己為什么事先沒有做好準備。
當然，對于正確的事情進行“返思”(返回當時的情境中去思考)，和對于差的反省同樣重要。逆勢增長得益于什么?海爾智家歸因于“三個堅持”。
一是堅持高端品牌戰略。市場不好的時候大家都在想辦法降價促銷，如果你也這么做，也會卷進下滑通道里。但海爾智家作為行業領導者，并沒有去隨大流，而是不管順境逆境都堅決走高端路線。
卡薩帝在歐洲市場的價格指數已經達到了行業的1.2到1.4倍，比一些歐洲的傳統品牌的還貴，說明品牌的溢價能力提高了。想當初，中國品牌走出去是靠打開縫隙市場來立住腳，現在，海爾智家已是主流、中高端市場的有力競爭者，不再是會被忽視的Others。在美國，海爾智家收購和成功融合的GEA品牌也獲得兩位數的增長，而普通大眾品牌其實是沒有增長的。在澳洲，新西蘭國寶級品牌斐雪派克繼續站穩高端市場的主流地位。
越是逆境——材料成本上漲、通脹壓力上升、消費需求不足，做低端就越是沒有市場生存空間。而做高端就更有經營韌性，可以相對有效地抵御市場波動帶來的沖擊。高端和低端最大的差別是什么?是企業經營能力的差別。低端品牌不需要太多能力，只要賣不動就把價格往下降一降。而高端品牌的銷售人員需要對產品理解更深、花的時間更多，想方設法洞察用戶和打動用戶;開發產品也需要能力，高端品牌得有技術做支撐。
所以，堅持高端品牌戰略本身，對海爾智家產生了全流程正向的拉動效應，促使全流程競爭力提高，我們受益良多。
二是堅持場景品牌戰略。海爾智家的“場景”就是智慧家庭整體解決方案。它的邏輯是什么?用戶需求在不斷升級，在追求更有品質的生活方式。2006年，海爾智家率先以U-home布局物聯網，之后有不少企業也開始開掘智能家居、全屋智能這一賽道。但十幾年過去了，到底什么是智慧家庭?沒有標準答案，因為智慧家庭從某種意義上說是由用戶的個性化需求來定義的，一千人心中有一千個哈姆雷特。而如果不能準確把握用戶需求，企業的能力也就無的放矢。
很多人認為，智慧家庭就是把家里的所有設備連接起來，但連接之后會發生什么?很多人沒有想清楚，而且也不知道怎樣告訴用戶智慧廚房跟普通廚房究竟有什么不一樣、智慧生活跟普通生活有什么不一樣?
家電制造商剛開始也是這么干的，把各種電器連接起來，用戶可以用手機、用語音向電器發出指令，讓電器響應我們。但這是一種被動的、一問一答式的“智能”，本質上不會產生更多價值。所以后來海爾智家領悟到智慧廚房跟普通廚房有本質的差別、智慧家跟普通家是完全異質的。2020年海爾智家創立了場景品牌三翼鳥，它提供的是智慧家庭的整體解決方案，比如智慧廚房、智慧客廳、智慧浴室等，這些不一樣體現在許多方面。
要通過市場“檢測”，才能推動迭代
雖然從邏輯上想通了，但探索智慧家庭之路“知難行更難”。海爾智家認為，更重要的是讓市場來檢驗，讓用戶來做產品經理、做首席體驗官、做夢想架構師。
因此，2019年海爾智家在上海開出了001號店，就是想讓智慧家庭解決方案呈現出具體的場景，能夠傾聽和收集用戶的體驗反饋。在當時要做這樣一家店很難，為什么?因為那會電器智能化水平還不高，比如一臺烤箱聽得懂菜譜，但能聽懂的菜譜范圍很小，它會“蒸螃蟹”但只能夠“蒸陽澄湖大閘蟹”，其他的還不會。究竟這是不是智慧家庭，把它往市場里一放就檢驗出來了。
雖然體驗還沒有達到最好的狀態，但用戶對智慧家庭的向往和理念認同大大出乎海爾智家的意料，這讓其更堅定地推行智慧家庭戰略，并發展到今天。
海爾智家也從中悟出了很多道理。那就是必須要有場景。什么是場景?智慧廚房到底有什么不一樣?誰來研究?過去很多企業是研究冰箱、空調、洗衣機、煙機灶具的專家，但是沒有人去研究廚房、客廳、臥室。為什么?因為傳統制造商的商業邏輯是按照產業來組織研發、生產，而不是按廚房、客廳、臥室這樣的場景來進行能力整合的。
除了場景還要有平臺。智慧家庭要由千百萬的用戶來個性化的定義，老公跟老婆意見不可能一致，你自己今天和明天想法也會不一致，所以如果用戶有需求，他能夠在哪里找到答案?這就得有平臺，平臺背后是工具、是邏輯、是算法、是大數據、是人工智能。也可以說，技術是海爾智家2022年能實現增長的重要因素。
而這也引申出了海爾智家今天的第三個堅持——數字化戰略。為什么要做數字化?因為時代變了。物聯網時代推動著企業要對用戶需求做出更高效的響應，所以必須以用戶最佳體驗為中心，進行內部的數字化轉型。
什么是數字化?是對目標、對組織、對流程、對機制這四個方面的重構。它影響到了現有企業經營生產的方方面面。比如，質量管理要不要數字化?過去，海爾智家是靠制度、人、經驗和責任心來降低不合格率。而今天的挑戰是，產品的某個零部件壞了，企業能不能第一時間知道?能否第一時間追溯到是哪個環節的責任?若是設計，設計師是誰?若是制造，是哪個工廠?若是材料，是哪家供應商?
過去，只有出了問題才知道，只能事后總結和評價。現在，在數字化系統內第一時間就能看到，相關責任人必須去響應，并且及時去優化。
找到了路，那就要繼續探路
那么，海爾智家又是如何推進數字化轉型布局的?具體來看，是從以下“四個端”率先發起，釋放數字化能力。
第一個“端”，是研發端。研發數字化的核心是產品SKU的競爭力。工程師能夠知道你研發的型號今天有多少庫存、賣了多少個，打贏還是打輸，讓市場直接給予評價，讓后端的研發人員和用戶直連。
第二個“端”，是生產端。抓住了市場需求后，如何轉化成生產計劃?過去是靠人和信息化，今后要有算法，根據數據推斷這個機型應該安排給哪個工廠、什么時間在哪個線上排產最優、生產多少批次最優。那么，這個生產計劃如何轉化成材料計劃?過去是靠供應商自己判斷，今后也應該有算法。接下來，材料計劃如何轉化成物流計劃?幾點送達才不堵車、運輸量最經濟、倉儲成本最低，都可以算出來，這才是數字化時代的精益生產，這個訂單干完后，一個螺絲釘都不會多出來。最后還有送貨計劃，車輛到達裝車就走，一分鐘都不耽擱。
所以，當一切都要靠人來調度安排、靠人的經驗和積極性的時候，這個系統的效率一定還有優化的空間。
第三個“端”，是市場端。過去，廠家和商家是存在博弈關系的，廠家希望商家多拿貨，商家希望少積壓庫存。而今后，雙方完全可以通過數字化平臺可以協商，商家在平臺上訂貨，政策早定好、貨源自己定，不需要業務員，不需要私下對帳，共同面向用戶、服務好用戶。
同時，營銷也要數字化。過去的營銷邏輯是“生人營銷”，因為不知道用戶在哪里，企業得投廣告、買流量，希望在茫茫人海中找到一個恰好喜歡我的用戶。這樣做命中率極低，因為把所有的消費者都當做生人來對待。而在過去30多年時間里，海爾的產品已經進入了千萬個中國家庭，早已經沒有“生人”了。但是，為什么我還不認識我的用戶?現在，海爾智家要通過平臺和用戶直連，提供精準服務，做熟人營銷，讓費用大幅降低、體驗大幅提升。把過去的盲投變成識別用戶前提下的精準、有效投放。
第四個“端”，是服務端。降低成本和提升體驗并不是相悖的，新的變革往往產生的是效益增加和體驗優化的正相關，而如果不變革，效益不行，體驗也不及格。只有當海爾智家實現服務端的數字化整合，才能更好地提升大家電的“送裝一體”用戶體驗。
而歸根結底，數字化也是為了推動智慧家庭戰略落地。所以海爾智家的數字化是牢牢跟戰略結合的，接下來也會把這四個重要的事情當作抓手。
首先，是做行業引領的智慧場景解決方案。單個的產品都是固定的，但融入到場景中就有了更多組合方式和無限可能性，才能滿足不同用戶需求。
第二是做專業成套設計工具。所有家裝設計師在三翼鳥配家電必須用智家工具，這樣對施工方與用戶都最友好，也能成為行業標桿。門店也是，海爾智家如今提供的工具中，甚至包括周邊小區戶型圖等。根據不同戶型，高中低裝修風格都設計好了，哪些是老用戶、哪些是新用戶也一目了然，最快3分鐘就能設計出一個智慧家方案。
第三是制定一流的交付標準。經銷商擅長賣單件，不擅長賣整體，他們必須要一個體系來支持和保障。這套標準的目的，就是告訴他們如何提供一站式專業服務、如何抓好每一個用戶、閉環每一個訂單，有法可依。
第四就是數字化的用戶平臺。海爾智家不做一錘子買賣，要把用戶留在平臺上，一直交互、一直服務、一直運營下去，所以叫“交付才是服務的開始”。這樣用戶有全周期服務體驗，企業也能創造長期的價值，實現共贏。
雖然海爾智家自認為當前的智慧家庭解決方案還不夠好，但也始終堅信，找到了路，那就要繼續探路;只要邏輯成立，那就迅速放大、迅速推廣、迅速迭代。
海爾智家，信奉“以人為本”
海爾智家的改變、轉型、升級，其背后是否有著共同的出發點，和共通的信念?答案是肯定的——以人為本。這不是泛泛而談的掛在墻上的標語。
第一個“以人為本”，是以用戶為中心。用戶是不能被糊弄的。海爾智家認為，企業要是今天糊弄了用戶，明天用戶就會離你遠去。這也是為什么海爾和自家所有的產品迭代、所有的模式變革，發動點一定是用戶。
第二個“以人為本”，是以客戶為中心。客戶(經銷商)是企業的生態伙伴，如果海爾智家不能讓客戶滿意、成為價值共同體，怎么可能和客戶一起服務好用戶、做到以用戶為中心?沒有不可理喻的客戶，如果真正站在客戶的立場上去考慮它的利益訴求——鄉鎮經銷商要什么、連鎖經銷商要什么，電商平臺要什么，根據他們的需求研究出能夠雙贏、多贏的政策，海爾智家的產品、營銷、資源也肯定會得到更多的幫助。
第三個“以人為本”，是以員工為本。企業里的每一個人，都在自己的崗位上兢兢業業地奮斗著，都希望：一是得到尊重，二是獲得報酬，三是看到未來——也就是能夠學到東西、提升自己、實現自我價值。不管誰帶團隊，都需要自問，團隊成員跟著你能不能獲得這三點。以員工為本，從員工的需求出發，這是海爾智家對管理者的基本要求。
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