作為2018年赴港IPO中最令人矚目的兩家獨角獸，美團和小米如今的市值卻相差甚遠。

　　截至2019年5月24日，小米2019Q1收入為438億元，經調整利潤為21億元，市值為2346億港元;美團點評該季度收入為192億元，經調整虧損為10億元，市值卻比前者高出近千億港元。市值增長還一度助力美團超越百度和京東，成為繼阿里、騰訊后的第三大互聯網巨頭，將BAT俱樂部變成了ATM。

　　這部分得益于其新季報亮麗業績的提振：數據顯示，2019Q1，美團營收為192億元，同比增長超7成。其中，約8成的收入來自“餐飲外賣與到店”、“酒店及旅游業務”兩大業務。

　　不過，公司該季度期內經調整虧損10億元，環比大幅收窄，調整后EBITDA(息稅前利潤)首次扭虧為盈。這一虧損雖是其近4個季度的最低水平，卻是它連續7季度虧損。

　　如今已經8歲的美團，一直在努力擴展自己的邊界：它從團購業務出發，以“吃”為核心，在C端打造以美團外賣、小象生鮮等本地生活服務體系，以酒店住宿為代表的酒旅體系以及美團打車、摩拜單車等構成的出行體系。同時，在面向B端的服務項目中，提供配送基礎設施、聚合支付系統等方案……

　　如此多的業務，如何在同一平臺上協同和耦合?它不設邊界的模式，帶來了建立新護城河的更多可能性，還是更多的虧損風險?這棵互聯網大樹的新財報或許可以部分解答這些問題。

　　增長下的危機

　　美團點評一直因為太過特殊而難以被定義。成立8年以來，在到店餐飲和外賣兩個核心服務的基礎上，它一路橫向擴張、出擊，不斷將手伸向新的領域：酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮等，目前它有近20項業務。

　　“高頻的、剛需的，只要跟交易有關美團都應該做。”美團點評投資人、今日資本創始人徐新2017年如此解釋美團的前進思路。但這一多元擴張的策略究竟效果如何?

　　在新的季度，美團點評在營收和凈利潤向好的同時，核心業務的毛利率也出現明顯改善：毛利總額為51億元，同比增長57.8%。其中，餐飲外賣業務毛利大增6.8%，為整體減虧作出重要推動。

　　同時，公司該季度交易額為1384億元，增長27.9%，年度交易用戶突破4億，較去年同期增長8600萬。每位交易用戶平均每年交易筆數由2018Q1的約20筆增長至近25筆。年度活躍商家數為580萬，同比增長27.3%。

　　從季報業績來看：2019Q1，其三大主營業務中，“餐飲外賣”和“到店及酒旅”兩大業務貢獻了約8成收入。其中，餐飲外賣營收為約107億元;到店及酒旅營收約為45億元，同比增長43.2%;新業務及其他營收為約40億元。

　　不過，相比去年同期，本季度公司餐飲外賣，到店、酒店及旅游兩大業務的營收貢獻比例有所下降，新業務的比例正明顯上升，公司營收正呈現多元化趨勢。

　　然而，目前公司交易用戶和活躍商家雖然實現不錯增長，但在移動互聯網流量紅利漸盡的大背景下，其旗下App月活增長正趨于放緩：公司過去三個季度的營收增速分別為：97.2%、89%、70.1%，平臺整體交易總額(GTV)增速分別為40%、32.5%、27.9%;營收最重要的貢獻部分——外賣業務在三個季度增速分別為84.84%、66.06%、51.7%。

　　可見，在流量紅利的下半場，美團點評這架列車的增長或正在放緩。

　　同時，在這份看起來亮麗的Q1財報中，美團還淡化了2018年公司巨額虧損的關鍵因素之一——摩拜單車。2018年4月，美團點評花費156億元的巨資收購摩拜，后者并表后公司8個月內虧損近46億元。目前，摩拜經營業績仍在對美團施加負面影響：包括摩拜單車在內的新業務出現毛虧損4.4億元，該部分毛利率由此同比下降3.8%，較2018Q1呈虧損擴大趨勢。

　　餐飲外賣收入占比不斷下降

　　作為美團點評最大的收入來源，餐飲外賣2019Q1營收為107億元，同比增長51.7%;該業務的交易總金額為756億元，同比增長38.6%;外賣訂單數目17億筆，同比增長35.8%;同時，餐飲外賣變現率由12.9%同比上升至14.2%。

　　在財報的分析師會議上，美團點評CFO陳少暉還提到了兩大核心關鍵數據：從2015年至今，公司的用戶留存率維持為60%，每年外賣點單數量為45次。

　　此外，外賣的毛利由2018年Q1的5.35億元增至2019Q1的15億元，同比增長187.9%，毛利率由7.6%上升至14.4%。即便如此，美團點評的外賣行業仍然處于虧損中。財報稱，這主要是由于季節性因素——Q1期間有春節等節日，通常是餐飲外賣的淡季。

　　從收入來源來看，該季度外賣收入依然主要來自商家交易傭金與廣告收入。

　　互聯網第三方數據機構DCCI近日發布的報告顯示，2019Q1，美團外賣、餓了么和餓了么星選的市場份額分別為64.6%、25.5%和8.4%。在市場格局日益確定的情況下，截至2019年4月底，美團外賣日完成訂單量已超過2500萬單。

　　美團董事長王興2018年曾表示，中國餐飲外賣用戶還不到智能手機用戶的一半，這行業仍有很大成長空間。當時美團的餐飲外賣用戶中，只有 40%是月活躍用戶，他們的購買頻次的提升具有很大潛力。

　　不過，在經歷了跑馬圈地、野蠻生長的“上半場”之后，外賣行業已進入到精耕細作、提升價值的“下半場”。隨著美團外賣業務的滲透到一定程度，美團隨后的主要驅動將會是提高用戶的購買頻次，重點也將從挖掘用戶增量轉向存量。

　　目前，在餓了么等競爭對手的有力阻擊下，相比到店等高達超80%的毛利率，美團餐飲外賣的毛利率水平并不高——不到20%。在2019Q1，美團嘗試通過增長銷售成本以維持增長：公司該季度在銷售成本投入約141億元，去年同期這個數字只有81億元左右。

　　追趕老大哥攜程

　　查爾斯·漢迪(Charles Handy)曾在著作《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中強調，企業若能在第一曲線到底巔峰前，找到騰飛的第二曲線，同時第二曲線在第一曲線達到頂點前開始增長，那么企業或更能實現永續增長。

　　對美團來說，它的第二增長曲線——到店及酒店、旅游業務正呈現出極大的增長潛力。

　　財報顯示，在到店、酒店及旅游業務方面，美團的營業收入由2018年Q1的31億元增長43.2%至2019Q1的45億元。相較而言，攜程2019Q1的營收為76.3億元。從市場占有率來看，攜程仍高于美團，不過兩者在酒店、旅游業務上的差距正在逐漸縮小。

　　此外，在流量扮演關鍵作用的中低端酒店市場，美團目前具備較強的市場地位，但在流量作用較小的高端酒店市場上，美團仍任重道遠。

　　同時，目前美團該業務的毛利占比已經高達88%，是公司核心利潤來源。不過，這個難得的賺錢業務也面臨行業巨頭攜程的扼制，以及其他競爭者同程藝龍的追趕等風險。

　　加碼to B

　　相比BAT等基本是在打造穩健且清晰的主營業務、獲得穩定現金流的基礎上，才敢將手伸向下個領域，“美團不同，它極有可能長期多業務、多支點并存，單個業務凈利率低，所有拼起來才能賺錢。”2017年6月，《財經》雜志如此分析。

　　根據2018年9月的媒體報道，美團對自己未來商業帝國的構想是：商戶從開店選址到業務建立、材料采購、支付等，全部在美團生態系統下完成，不需要外力協助。報道稱，美團的核心思路，是最終打造一套圍繞生活服務的“組合拳”，將外賣等高頻業務作為用戶和流量的增長驅動力，將低頻業務作為流量和用戶轉化、變現的出口。

　　不過，在“這么多只腳走路”的情況下，美團此前承受了各項虧損風險。

　　從新季度來看，公司對此前的各種嘗試開始了更加理性的調整：關閉低線城市的小象生鮮超市;為減少共享單車業務的虧損，重組摩拜的海外業務;縮減對網約車服務的補貼。此前的2018年11月，因為“商業模式無法跑通，很難實現盈利”，還宣布關停運營近一年的分時租賃業務。

　　這些調整在財報中有所體現：2019Q1美團點評新業務及其他季度營收為40億元，同比增長267.8%，交易金額為134億元，同比增長22.4%;業務虧損收窄，業務季度毛利率為負11.1%，環比收窄12.2%。整體來看，美團的新業務用了31.3%的銷售成本，貢獻了20.8%的收入。

　　與此同時，美團還在進行新的嘗試：2019年4月，再次推進美團打車業務，但將此前的C2C模式轉變為聚合平臺，用戶可在美團一鍵呼叫多個不同平臺的車輛。目前，該模式已在全國17個城市上線;2019年5月，推出新品牌“美團配送”，開始在技術平臺、運力網絡等方面向B端開放配送能力;上線生意貸2.0版本，滿足中小商戶對貸款的需求，在金融領域發力。

　　可見，在尋找新增長曲線的同時，美團正在往輕資產和平臺化方向轉變。

　　美團聯合創始人高級副總裁王慧文曾多次談到美團在拓寬邊界時所遵循的邏輯，其中一個重要標準是看“跟我們已有業務之間的關系”，即新業務能否與原業務產生聯動，發揮出更大能效。

　　不過，因為美團涉及的業務類型非常多，隨著品類快速擴張，企業的業務架構逐漸變得復雜，管理難度和系統性風險都在加大。隨著其邊界進一步延伸，其在多個領域和其他巨頭的競爭將進一步加劇，比如外賣領域的餓了么，酒店和旅游業務領域的攜程，以及阿里等。

　　相比阿里，如今美團雖然在單線業務和流量上已經有一定品牌影響力，但多個業務之間的通道尚未完全打通。一旦阿里在新零售領域“發動戰爭”，或將給其業務擴張帶來阻礙。

　　2018年年底，美團點評宣布進行上市后的新一輪架構調整：公司將在戰略上聚焦Food+Platform，以“吃”為核心，組建用戶平臺，以及到店、到家兩大事業群，在新業務側，快驢事業部和小象事業部將繼續開展業務探索，同時成立LBS平臺。

　　此外，為了構建產業壁壘，美團嘗試和多個垂直行業進行深度連接，加強對B端用戶的影響力。比如，公司正在持續開拓餐飲供應鏈方面的商戶需求，通過快驢進貨、餐廳管理系統(RMS)及供應鏈解決方案等方式，助力中小微企業縮短供應商到餐飲客戶之間的鏈條，提升經營效率。公司希望在商戶端開展的系列新業務，可以成為未來收入增長的新引擎。

　　在下個階段，在外部“勁敵”環繞的大背景下，如何通過經營管理能力，讓公司龐大體系下的不同板塊可以兼容并蓄，協調發展，對美團來說頗具挑戰。