內卷還是躺平？沃爾沃欽培吉主張「居中而行」
從某種程度上講，內卷代表著一種「慕強心理」，正如劉擎所講的過分相信實力，這種風氣在近些年的汽車媒體圈內同樣盛行。當我們想獲取更好的流量時，一定會抓住「蔚小理特」們大做文章，因為這些車企自帶流量。
「自來水」式的流量效果來自大眾的崇拜，普羅大眾很難深入一家企業并了解其內部真實的運轉過程，但他們對數字極為敏感。此時此刻特斯拉市值已達到 1.1 萬億美元，而我們也見過頭部新勢力車企拿到百億融資的時候，當我們無從判斷一家企業時，資本的認可便成了共識，這種思維直接影響多數人將新勢力車企的創新當作「正義之舉」。
互聯網行業中也有這樣的例子。移動互聯網時代，大家的目光全部聚焦在谷歌和蘋果，而微軟就好似一個被時代拋棄的失敗者。可少有人注意到去年微軟市值一度超過蘋果，成為全球第一大市值的公司，或許就是因為專注于 To B 業務層面，少有觸達 C 端的緣故。而在汽車圈中，沃爾沃的遭遇與微軟大抵相同。
如同社會對「內卷」與「躺平」的爭論一樣，近些年的汽車圈內正在熱議創新與傳統，和社會共識一樣的是，后者往往不被看好，傳統車企已經淪為眾矢之的。尤其在當代汽車銷售服務領域，當新勢力車企帶頭將「共創、直營」等模式收入「手牌」之后，傳統車企就沒有任何應對措施嗎?還是我們完全沒有注意到呢?
帶著這樣的問題，我們在距離外灘四公里距離的白玉蘭廣場，采訪了沃爾沃汽車大中華區銷售公司總裁欽培吉。 過去的 2021 年中，沃爾沃汽車全年銷售量達 171,393 輛，同比增長 3.1%。在萬眾逐「新」的時代里，創新是最大的勢能，因此銷量增長必定與企業革新產生關聯，但從旁觀者角度來看，沃爾沃這頭大象在進行的并非「壯士斷腕」般地革命，而是立足傳統能力之上的「優雅轉身」。
商業世界中沒有「非黑即白」的理論
欽培吉加入沃爾沃已有十年之久，他曾做過大區銷售經理、銷售總監、銷售副總裁、大中華區銷售公司總裁。這一路走來，欽培吉見證了過去十年間中國汽車市場銷售模式的變化，而每天陪伴在他身邊最多一樣東西便是數據。跟蹤銷售進度、跟蹤市場動向、觀察市場中每天都在發生什么，都已成為他的習慣。十年的歷練，使他具備了準確判斷市場的能力。
近些年新勢力車企不斷攀升的銷量數據引發了大家對直營模式的思考，極端者會認為未來汽車的新銷售模式一定是直營、一口價、零庫存。
對此欽培吉表示「我一直說傳統企業要改變的是經營思路，一定要知道這個世界已經不會是以前的世界了，但任何事情都是「居中而行」。 比如：世界上唯有直售是正確的，這個說法太絕對了。不然為什么小鵬汽車一開始就開 4S 店，特斯拉最近也開始開 4S 店，他們都在慢慢「往中間走」�！�
直售模式被眾多新勢力車企和消費者追捧，其中原因有二。一是一口價模式，減少了消費者比價時耗費的時間和精力;二是銷售人員的工作重心從與消費者議價向產品介紹和服務轉變，在這一改變之后，消費者不用再耗費口舌于價格，也不必擔心被強加裝飾。
「大幅提升消費者購車體驗」是直售模式被行業認可的本質原因，但對車企本身來說，直售模式會增加高昂的成本壓力。店面租金、水電開支、人員勞務等等費用都需要車企自掏腰包。所以我們回歸問題的本質，消費者愿意為更好的體驗來買單，這種服務和體驗是出自車企自家的直營店還是經銷商 4S 店，對他們來說并無差別。
因此，在 2020 年沃爾沃 XC40 RECHARGE 上市之時，沃爾沃汽車便在該款車型上嘗試了「直售模式」。結合主流 4S 店模式與直營商超店模式的雙重優勢，對于消費者、經銷商與沃爾沃來汽車說實現了三方共贏。
直售模式除了為用戶帶來上述兩項體驗升級以外，還能夠減輕經銷商的庫存壓力，沃爾沃銷售公司要自行承擔所有庫存，對銷售部的價格波動預判能力也有了更高要求，同時還要保持快速多變的物流體系。如此合作模式也能夠讓沃爾沃汽車自身減輕成本壓力。
2021 年沃爾沃在上海地區全面打開了所有產品 RECHARGE 車型的直售網絡，2021 年結束之時，中國大陸市場 RECHARGE 車型的全年銷量同比勁增 96%。至此，沃爾沃汽車在創新的代理直售模式上取得了階段性成果。
「商業世界中沒有非黑即白的道理」是我們從與欽培吉專訪中讀到的核心觀點 ，在沃爾沃的十年打拼加上在中歐商學院的歷練，讓欽培吉成為了一個集經驗與方法論于一身的職業經理人。當談及在沃爾沃十年的經歷時，欽培吉表示最大的感受是要「說真話」，對于很多職業經理人來說，讓股東和老板滿意或許是工作的核心，但在他看來更重要的是「做對的事情」。
坦言來講，任何一家傳統車企都無法拋棄傳統經銷售網絡， 所以欽培吉提出，創新的本意，并不是大家都直售我也得直售，而是要明白直售目的到底是什么?因此整合自身能力與經銷商體系后，沃爾沃創新出了一條符合消費市場新需求的銷售模式。
新勢力往而不及的「體系化能力」
為進一步實現電氣化戰略目標，沃爾沃汽車于 2021 年 10 月在斯德哥爾摩證券交易所上市，成為 2021 年歐洲規模最大的 IPO 之一。此次 IPO 募集的資金中，70%將用于電氣化轉型，30%將用于提高制造能力。
2021 年底，沃爾沃于斯德哥爾摩交易所上市，由此我們能發現資本市場對傳統車企的態度正在發生改變，而傳統車企已有的體系化能力是吸引資本入場的關鍵原因。
欽培吉表示，「我們這次募資不像新勢力那么多，但是也足以支撐一個傳統企業轉型，畢竟我們體系化力量是有的，從燃油轉向電氣化是大勢所趨。而很多新勢力是從 0 開始，甚至廠房打樁還要自己去做」。
透過最近蔚來汽車創始人李斌的公開言論我們會發現，「用戶至上」這個詞的出現頻率在降低，當車賣的越來越多，創始人或管理團隊會越來越難與「每一名用戶」面對面溝通，轉而開始講「體系化能力」的故事。
現階段，蔚來在中國市場中已經累計交付超 16 萬臺汽車，用戶基本盤的擴張會為后端服務網絡帶來極大的壓力。如果你是蔚來的用戶便會知道，每個用戶都被配有一個專門的服務團隊，包括銷售、售后、用戶服務專員等等，形成多對一的服務模式。 此時李斌言論間發生的改變正與欽培吉的觀點不謀而合：「企業在成長到一定階段之后，一定會面對體系化能力問題」。
當新勢力車企的用戶群體逐漸壯大時，單兵作戰式的直營模式會面臨極大考驗，因此體系化能力變得尤為重要。在改革用戶服務體系的路上，傳統車企因為有著龐大的用戶基本盤，而要面對比新勢力車企更深一層級的問題。
此時你會發現，曾經一部分人看衰的傳統經銷商網絡不再是累贅，而是并肩作戰的伙伴。深化用戶服務體系的第一步便是從經銷商身后，走到經銷商身邊，與他們一同面對用戶提出的問題。
傳統車企中與消費者距離最近的部門是 CRM(消費者關系管理部門)，但欽培吉坦言在他們著手服務改革之前，CRM 是附屬于市場部下面的二級部門，而當時行業內對 CRM 部門的定義甚至就是「打電話」。
明確內部問題后，欽培吉親自督戰 CRM 部門轉型。 他從公司架構中將 CRM 部門單獨拎上來;向該部門傾斜預算;提出長遠希望和愿景，通過以上三個步驟 CRM 的能力得到大幅增長。
回憶整個轉型過程時，欽培吉告訴我們，「說簡單一點就是要把部門壁壘打破，在傳統企業架構基礎上重新劃分組織，重新劃撥預算，重新根據要求調配人員，這幾點做到，部門就會變得有活力了。這種變化現在在沃爾沃的售后、市場公關、銷售部門無時無刻不在發生著，過程中也很痛苦，因為不斷會有碰撞。在變化中不斷調整，進行快速決策，過程中可能會產生問題，但至少方向往好的方向去就可以了，不懼怕變化是最關鍵的。」
能夠直觀感受到企業性格，是我作為沃爾沃車主在最近兩年的感受。以往我們只能通過產品這一個維度判斷車企的性格，在銷售服務端接觸到的都是經銷商的人。當沃爾沃站在一線直面用戶之后，我們又多了一個判斷維度，此時沃爾沃給我的感覺更加立體。
這種與車企更進一步接觸的感覺，讓我想到了前不久看到的一個光影主題的裝置藝術。墻壁上的積木就像是一家公司的內部組織結構，復雜、精密且不為消費者所了解。從右側打向積木結構的那術光就像是沃爾沃從幕后走向臺前，直面消費者的動作，正因有這術光我們才能看到藝術裝置左側的那副面孔，也就是企業組織內部反射出來的真實形象。
在我看來，沃爾沃在銷售服務端的形象是嚴謹且自律的。2021 年中，沃爾沃提出了 6 項車主權益服務�！该赓M取送車」是用戶使用最多的服務。截至 2021 年 6 月，沃爾沃向 107,306 位車主提供了 204,683 次服務，平均單個客戶使用了 1.9 次該項服務。
欽培吉提到，沃爾沃會派專人到經銷商伙伴的店里指導相關服務，從某種意義上講也是一種監督，例如上門取車服務的硬性標準是需要經銷商伙伴在 24 小時內必須響應用戶的需求，而且全國 280 家沃爾沃的經銷網絡均具備上述 6 大服務項目無一例外，而且所有服務項目必須要落實到每一個用戶頭上，這是一種體系力的表現。
用戶體驗是推動融合創新的核心要義
在轉型過程中欽培吉一直報以雷厲風行的態度。「第一性原則」是他所推崇的理論，在用戶服務這件事上，他很明白用戶想要得到的是出了問題時更快的響應速度，企業究竟是怎樣的體制、怎樣的意識形態對用戶來說根本不重要。
在售后服務端，除了機油機濾這樣的消耗品，4S 店往往不會庫存大量零部件。當用戶遇到問題時，4S 店只能通過渠道訂購零件，中間需要經過 5-7 天時間才能將車輛整備好并交還用戶。 耗費長時間等待車輛整備是用戶面臨的一大痛點。
對此，沃爾沃汽車與京東物流在售后領域的合作是首個豪華車品牌與一體化供應鏈合作價值的全面釋放。通過戰略合作，利用大數據構建的智能運算補貨模型，實現更靈活的倉儲布局，智能預測終端 4S 店的備件量需求，實現供應鏈的精益化補貨管理，周轉率提升 40%以上。 從而大大縮短零件由倉庫到 4S 店之間的時間，降低用戶等待車輛整備的時間成本，從而提升體驗。
與此同時，沃爾沃售后配件運營版塊也將實現 365 天不間斷運作，此外，雙方還將進一步研究并推進智慧供應鏈管理體系，在傳統板塊實現全面數字化管理，充分體驗京東物流在智能化、數字化、管理能力等領域的絕對實力，以透明化、可視化的全鏈路數據生產為沃爾沃車主提供更便捷、更快速的服務體驗。同時，雙方也將整合供應鏈資源，優化未來售后配件供應網絡的布局，包括大數據計劃預測、全渠道倉儲物流服務、實時物流系統追蹤、智能化倉儲等全方位供應鏈集成整合能力。
在聊到與京東合作，這一創新服務體系時， 欽培吉補充到「在我們的售后服務部門的 KPI 里，零備件銷售達成率只占了 25%，剩下的 75%都是和用戶滿意度相關的指標。」
以用戶體驗為根本要義出發，欽培吉通過「第一性原則」發現了除經銷商以外的重要合作伙伴。要知道，由于數據安全等原因，傳統歐洲車企極難做到像沃爾沃一樣向合作伙伴開放數據庫，哪怕只是零部件庫存。當然，既然下定決心做具有創新性的改變，就要將一切被視為對的事情貫徹到底。所以我們能從欽培吉身上感受到一位職業經理人的 ownership，加入沃爾沃 10 年以來，他以務實且果斷的方法論，見證并參與了這家企業的成長和轉型。
「破圈」遠沒有我們想象中的那么重要
每家飽經時間歷練的車企都有一個鮮明的標簽，對于沃爾沃來說，安全無疑是認知度最高的標簽之一。在過去一年里，沃爾沃的 slogan 是「唯愛與生命不可辜負」，但這句話對于 95 后的消費群體來說相對晦澀，他們或許還沒有足夠的閱歷與之共鳴，坦率來講我個人認為，沃爾沃是一家非常難做消費年齡下沉的車企。對于是否要通過新營銷方式實現破圈這一問題，欽培吉卻有著獨到的看法。
「我們人群適當外延，但最后還是立足在根本盤，根本盤是什么?是基于原有的受眾再往下探一點，從 25 歲開始到 45 歲年齡段。以前是 30 歲以上，現在產品線也多了，包括 XC40 和 XC60 受眾都在 20 歲往上一些，但基本盤還是不變，不往下過度擴張。」
消費者年齡是動態的，但沃爾沃的受眾年齡卻是相對穩定的，這意味著會不斷有符合品牌定位的新用戶進入受眾圈層里來，在購車決策中，沃爾沃將是他們繞不開的選擇。同時，營銷方式上也沒有「非黑即白」，從沒有拋棄原有受眾而一味追求社交媒體聲量來破圈的道理。用戶、產品、企業文化，三位一體構成了消費者對沃爾沃品牌的認知，徹底改變的做法是不現實的，所以欽培吉在營銷方式上采取逐步滲透的方式。
打開沃爾沃的官方視頻號后你會看到許知遠、羅翔、郎朗、高圓圓這樣被中產所青睞面孔占據了大量版面。這些人代表了沃爾沃用戶畫像的主旋律，但旋律中也有年輕元素，因為你也能看到為 XC40 車型代言的華晨宇，還有與萌寵博主合作推出的宣傳視頻，沃爾沃在試探性地接觸年輕人，同時也在全力以赴地在傳播內容上做創新。
這種接觸和創新的本質是擴大認可沃爾沃品牌訴求的人群，并不是完全改變一種品牌訴求。
最后正如文章開頭我們引入的劉擎的觀點，現在行業內的人都崇拜如馬斯克和李斌一般「蒙眼狂奔」的理想主義者，然而商業看的是長期發展的能力。汽車產業的創新和破局還需要「腳踏實地」。有些人蒙眼狂奔只為夾縫中求得一絲生機，他們需要勇氣，但讓一頭大象優雅地轉身，除了勇氣還需要更多的睿智和方法論。
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